Ce roman a été écrit en 1995. La dizaine d'éditeurs à qui je l'ai soumis m'ont tous fortement incité à l'envoyer à leurs concurrents pour le faire publier. Un de ces concurrents, qui m'avait fortement été recommandé de la façon susdite, a même mis treize mois à y penser avant de m'envoyer une lettre de louange  ...  accompagnée de sa réponse négative. J'ai compris et j'ai décidé d'abandonner la chasse à l'éditeur  . . .

Récemment, j'ai visité un site Internet où je suis tombé sur un roman qui m'a donné l'idée de . . .   vous connaissez la suite.

Le texte de ce roman tient dans plus ou moins 200 pages (550k) selon les marges et est contenu dans deux fichiers différents pour diminuer le temps d'ouverture de la page.  À la fin du premier fichier, cliquer sur la flèche pour passer au second.

Le texte est divisé en sections d'environ  vingt pages chacune  avec des liens pour retourner au début de la  page à toutes les vingt pages, ce qui vous permettra d'avoir quelques points de repère. Ces liens sont numérotés. Si vous avez des suggestions plus intelligentes pour l'organisation du texte, elles sont les bienvenues.

Vous pouvez copier le texte pour le lire hors ligne mais je vous demande de ne pas le distribuer, le reproduire ou le photocopier. Si vous le lisez, soyez gentil/gentille: envoyez-moi vos commentaires.

Il va sans dire que ce roman est purement fictif et que toute ressemblance avec la réalité ou avec des personnes vivantes ou ayant vécu est purement accidentelle. Évidemment!
 
 

                                          Jules Renard

                                            Michel Montand est Vice-président aux affaires juridiques d'une filiale de La Southern,
                                            elle-même une filiale manufacturière de la toute puissante compagnie de télécommu-
                                            nications, La Sonart. Il s'aperçoit que les dirigeants des sociétés dont il fait partie
                                            n'hésitent pas à contourner la loi pour augmenter leur puissance et leurs profits. Avec
                                            le concours de Danny McGuire, Vice-président, finances, Montand réussit à découvrir
                                            un complot tramé par les dirigeants de la Southern dont le principal instigateur est nul
                                           autre que Robert Golden, président de la Southern. Malheureusement pour Montand,
                                           Robert Golden est informé de cette découverte et une guerre secrète et sournoise
                                           s'engage entre les deux. Montand finira par avoir recours aux mêmes méthodes déloyales
                                           que Robert Golden pour tenter d'avoir raison de ce dernier. Au moment où Montand est
                                           coincé de toutes parts et soupçonné de l'assassinat de sa femme, il se rend compte qu'il
                                           a choisi un bien mauvais ami et confident en la personne de Danny McGuire, un colla-
                                           borateur  de longue date de Robert Golden.
 

 Robert Golden venait d'être nommé Président de l'une des plus importantes sociétés manufacturières du pays dans le domaine des télécommunications.  Né à Brooklyn, d'une mère Italienne, omni-présente, et d'un père juif, il avait vécu toute sa vie aux États-Unis où il avait fait fortune et voilà qu'on avait fait appel à ses services au Canada pour remettre sur pied cette société dont plus personne ne savait très bien comment elle fonctionnait même si ses profits annuels se chiffraient dans les centaines de millions. À soixante ans, Robert Golden avait acquis la réputation d'être un des grands administrateurs en Amérique du Nord. Il s'était hissé au sommet de l'industrie américaine des télécommunications en devenant Vice-président senior de A B and C Corporation, la plus puissante corporation au monde dans ce domaine, avec des ramifications allant de l'Afrique à la Suisse, de l'Amérique du Sud à l'Australie, de la Suède au Vietnam. La fabrication, la recherche et le développement de nouveaux produits, le financement, les acquisitions, les fusions, aucune de ces opérations complexes n'avait de secret pour Robert Golden. Il avait fait le tour de tous les problèmes qu'un gestionnaire de son calibre pouvait rencontrer. Dans les réunions de planification il était intraitable envers ses cadres et s'il acceptait parfois les erreurs, ceux qui se présentaient à ces réunions mal préparés en ressortaient rarement indemnes. En vingt minutes, il réussissait à analyser de façon précise un plan d'expansion de cinq ans, en trouvait les failles, les lacunes et les points forts et l'approuvait ou le démolissait et, dans ce dernier cas, ceux qui l'avaient établi se retrouvaient fatalement au chômage. L'erreur humaine et Robert Golden ne faisaient guère bon ménage. Il savait mieux que quiconque que l'erreur est humaine et c'est précisément pour cette raison qu'il y réagissait par le congédiement put et simple de celui qui avait la mauvaise fortune de l'avoir commise. C'était sans doute une erreur de sa part d'agir ainsi mais, comme il s'amusait à le dire, il préférait commettre lui-même ce genre d'erreur humaine, qu'il pouvait contrôler, plutôt que de prendre le risque de garder dans ses rangs un incompétent qui risquait d'en commettre d'autres sans s'en rendre compte. Les ressources humaines étaient à ses yeux la denrée la moins rare à trouver et la concurrence pour obtenir un poste senior au sein de sa société était féroce; cette source abondante de personnel qualifié n'était pas sur le point de se tarir dans le contexte économique et Robert Golden le savait mieux que quiconque. Les salaires hautement compétitifs de la Southern n'étaient que la pointe de l'iceberg des bénéfices personnels auxquels pouvaient aspirer ses officiers seniors. Leurs salaires étaient les plus élevés de toute l'industrie prise dans son ensemble. En plus du salaire, les cadres supérieurs recevaient à la fin de l'année financière un bonus d'importance qui pouvait atteindre cent pour cent de leur salaire de base et, dans certains cas, pouvait même le dépasser. De plus ils avaient droit à des plans de pension faramineux, entièrement financés par l'employeur, des comptes de dépenses illimités, des programmes d'achat d'actions sans frais de courtages ni intérêts et des prêts hypothécaires entièrement financés par la Société pendant les dix premières années.  Des assurances santé et assurances invalidité complètes protégeaient les cadres et leur famille contre les aléas de la vie et une assurance-vie d'un million de dollars pour le cadre et son épouse faisait aussi partie des conditions normales d'emploi d'un cadre.  Tous avaient droit à un minimum de six semaines de vacances annuelles, dont au moins trois devaient nécessairement être prises dans l'année en cours en vue d'éviter les burn-out et les dépressions nerveuses. Des voitures neuves de grand luxe, entièrement équipées, téléphone cellulaire compris, étaient aussi fournies aux cadres aux frais de la Société et remplacées à tous les deux ans. Toutes les dépenses reliées à ces véhicules étaient au compte de l'employeur, qu'il s'agisse d'un simple lavage, quotidien ou hebdomadaire, de réparations mécaniques majeures, de frais de stationnement ou même de l'essence pour aller passer quelques jours à la mer ou se rendre en vacances sur la côte ouest. À la fin de la période de deux ans, l'utilisateur avait la possibilité de racheter, pour un prix dérisoire, pour lui-même ou pour sa femme ou ses enfants, la voiture dont il avait ainsi joui pendant ces deux années. Dans le cas ou l'intéressé ne désirait pas exercer son privilège de rachat, le véhicule était alors offert à un employé subalterne au même prix. Chacun des cadres supérieurs "devait" aussi devenir membre de deux clubs sociaux réputés, toujours aux frais de la Société, qu'il s'y rende pour un souper de Pâques avec sa famille et des amis ou à n'importe quel autre moment pour des raisons d'affaires. Aux clubs sociaux s'ajoutaient deux clubs sportifs, pour le golf, le tennis, l'athlétisme, le squash ou même le curling.  Finalement, pour toute rencontre d'affaires urgente ou importante, les cadres supérieurs pouvaient utiliser les jets privés de la Société pour se déplacer au Canada ou à l'étranger.  Tous ces avantages constituaient un actif précieux pour celui qui réussissait à se tailler une place au sein de la Southern ou de ses filiales.  Et pour y arriver, après avoir démontré sur CV qu'on était un être supérieur dans son domaine, il fallait se soumettre à des tests psychologiques d'une durée de deux jours avant de recevoir une offre d'emploi finale. Robert Golden ne laissait rien au hasard et voulait s'assurer, à l'aide de ces tests, de la capacité psychologique de ses cadres, de leur endurance face au stress, de leur force de caractère et de leur stabilité émotive. Les divorcés n'étaient pas admis dans cette coterie parce que le divorce demeurait une marque d'instabilité aux yeux de Robert Golden, même si cette règle avait souffert quelques rares exceptions récentes. Quant aux femmes, elles étaient admises dans la Société, en dehors des postes de secrétariat, en autant qu'elles occupent des fonctions qui ne les mettent pas en contact avec Robert Golden.

 Une fois admis dans ce club sélecte, très peu d'élus le quittaient de leur propre volition. Ceux qui avaient perdu leur membership à vie avaient tous été victimes d'expulsion brutale commandée par Robert Golden. Ce dernier ne se contentait de rien de moins que des meilleurs sujets dans chacun des domaines d'activité de "sa" société.  Celle-ci devenait rapidement la raison d'être d'un nouveau cadre. Par contre, si chacun vivait dans le plus grand luxe et au summum de la sécurité financière et de la meilleure classe sociale grâce à Elle, il se devait le Lui rendre au centuple. Les cadres devaient tout à cette Société et Elle demandait d'eux, en retour, une fidélité et une loyauté à toute épreuve. Ils devaient Lui consacrer leur vie, leurs efforts constants, toutes leurs énergies, leur imagination, toute leur intelligence, tout leur temps libre et parfois celui de leur famille. Elle était généreuse mais exigeante, friande de ventes records, gourmande de revenus toujours de plus en plus élevés et avide de profits nets sans précédent dont l'augmentation, d'année en année, servait de critère de base dans le calcul menant à déterminer les sommes qu'Elle redistribuait généreusement à chacun d'eux sous forme de bonus annuel. C'était une gloutonne mais elle traitait bien son monde.

 À ses débuts comme président, Robert Golden avait vite compris que la vingtaine de vice-présidents qui relevaient de lui laissaient faire l'essentiel de leur travail par des subalternes pendant qu'eux jouaient au golf, au squash ou au tennis intérieur, ou se prélassaient, aux frais de la Société, dans les clubs privés devant des festins qui duraient jusqu'en fin d'après-midi ... sans compter ceux qui favorisaient une maîtresse plutôt qu'un important fournisseur, un gros client ou un politicien.  Robert Golden avait rapidement émis une directive écrite, après avoir fait cette constatation, directive dans laquelle il souhaitait que chacun de ces vice-présidents puisse désormais être rejoint en tout temps, au moins par l'entremise de sa secrétaire, à la demande du Président. Ceux qui avaient gardé leur bonne habitude d'ignorer les directives du prédécesseur de Robert Golden avaient appris à leurs dépens que les souhaits de Robert Golden étaient des ordres qu'on ne pouvait pas transgresser impunément.  En quelques semaines, Golden avait congédié huit de ses principaux Vice-présidents, dont le tout-puissant Vice-président aux finances, qu'il remplaça par un ontarien qui avait quitté sa province natale pour faire fortune aux États-Unis où il était devenu Vice-président d'une des plus importantes banques d'Amérique. Il s'appelait Monsieur Richard Cunningham. Monsieur Cunningham était un grand mince aux cheveux noirs, crépus et légèrement grisonnants aux tempes, avec des yeux noirs et une mâchoire fuyante soutenant un début de double menton qui se mariait mal avec son âge et sa minceur.  Il était âgé de quarante-cinq ans, se savait être le meilleur Vice-président aux finances que l'on puisse trouver et considérait presque comme une faveur qu'il faisait à cette Société le fait d'avoir accepter son offre d'emploi.  Précieux, guindé et snob, Richard Cunningham parlait toujours de façon pompeuse, lentement, avec une voix grave et posée, en prononçant avec distinction chacune des syllabes qui sortaient de sa vénérable bouche.  Son vocabulaire était châtié et il répudiait de sa vie toute forme de familiarité. Il venait d'une richissime famille ontarienne et avait effectué de brillantes études à Harvard avant d'enrichir l'administration financière des sociétés de New York de son apport modeste à leurs affaires.  Il avait voyagé un peu partout dans le monde et avait une collection d'amis importants qui logeaient dans les grandes capitales. Intelligent et cultivé, il était poli et distant avec tout le monde et savait que sa place véritable était celle qu'occupait Robert Golden.  Il ne connaissait pas grand'chose aux télécommunications ou à la fabrication et ne s'en souciait guère, laissant cet aspect "ouvrier" des choses aux autres.  Par contre, après avoir prêté son génie financier à la plus grande banque d'Amérique, les finances d'une multinationale étaient pour lui un véritable jeu d'enfant. Il était le financier des financiers.  Il connaissait toutes les règles, tous les trucs, en théorie aussi bien qu'en pratique, et savait trouver de l'argent là où tout le monde croyait qu'il n'y en avait plus.  Il savait aussi remettre sur les épaules de ses subalternes la responsabilité de toutes ses mauvaises idées, qu'elles leur reviennent de plein droit ou non. En revanche, pour rendre justice à son entourage, il compensait pour ce biais de sa personnalité en s'attribuant la paternité de tous les nouveaux concepts profitables développés par d'autres que lui. C'était un véritable gentleman aux allures princières et dans son for intérieur il ressentait une certaine forme de mépris à l'endroit de Robert Golden pour ses comportements intempestifs et parfois cavaliers aux yeux du prince.  Il interprétait les sautes d'humeur de Golden comme un résidu de manières d'ancien défavorisé qui avait connu la pauvreté dans sa jeunesse et qui avait fini par réussir à se hisser au rang des privilégiés de ce monde à force de batailles, de coups de force, d'acharnement, de dur labeur et d'une grande intelligence mise au service d'ambitions démesurées.  Selon Richard Cunningham, Robert Golden avait passé sa vie à se venger du fait qu'il était né dans la misère de Brooklyn et il n'atteindrait jamais à aucun des attributs des gens bien nés comme lui, dans une famille nantie, élevé dans l'opulence, le faste, l'abondance et l'honorabilité.  Cette honorabilité, Richard Cunningham avait compris très jeune qu'elle n'était pas le lot de qui la recherchait mais plutôt le dû que réservait la vie elle-même à une certaine classe de la société dont le destin était de diriger le monde.  Selon lui, plusieurs sociétés en étaient d'ailleurs totalement dépourvues et étaient abandonnées à elles-mêmes.  Monsieur Cunningham était tout aussi dur et impitoyable que son supérieur Golden mais il était plus poli, moins direct, plus pernicieux et tortueux, sans doute à cause de sa grande diplomatie et de son non moins grand savoir-vivre.  Lorsque Golden décidait de congédier un incompétent, il se choquait, criait et pouvait l'humilier devant tous ses collègues avant de le remercier de ses services.  Par contre, tout de suite après, il donnait des directives pour que sa victime soit relocalisée dans les locaux de la Société et continue à recevoir son salaire et ses autres avantages jusqu'à ce qu'elle se trouve un nouvel emploi.  Il pouvait même aller jusqu'à l'aider à se relocaliser.  Le prince Cunningham, au contraire, envoyait une note de service à sa victime pour lui annoncer qu'elle n'avait plus d'emploi et qu'elle devait avoir quitté les lieux dans l'heure qui suit.  La note était accompagnée d'un chèque.  Contrairement à ceux qui croient que l'on peut tout acheter, Richard Cunningham croyait que l'on peut tout vendre. Il manquait donc quelque chose d'essentiel, aux yeux de Cunningham, à la personnalité de son impétueux patron:  la noblesse des gens bien nés. Golden était donc voué, de naissance, à ne jamais atteindre à la véritable supériorité mais Cunningham savait qu'il ne fallait pas lui en tenir rigueur car son Président n'y était vraiment pour rien, en dépit de la toute puissance que lui conférait son poste.

 La Southern avait son siège social au centre-ville de Montréal, dans un majestueux gratte-ciel mauve appelé Édifice Southern Building.  Les deux derniers étages étaient occupés par les membres de l'exécutif de la société, Robert Golden et Richard Cunningham se trouvant tous deux au dernier étage.  La Southern possédait des usines un peu partout en Amérique et ailleurs dans le monde, mais surtout au Québec. Sa compagnie-mère, la Sonart, était son principal client.  La Sonart jouissait d'un monopole, d'un océan à l'autre, dans le domaine de la téléphonie et ses tarifs étaient réglementés par le redoutable Conseil Fédéral.

 Le bureau de Robert Golden se trouvait à quelques pas de la salle de conférence réservée aux réunions du Conseil d'Administration de la Southern, au quarante-cinquième étage de l'édifice Southern.  De son bureau, il voyait d'un côté les Laurentides et de l'autre, par temps clair, les montagnes des cantons de l'est. Sa table de travail était une pièce de collection, un secrétaire Louis XV, qu'il s'était procuré à Chicago chez un célèbre encanteur américain.  Immédiatement devant, contrairement à tous les bureaux du monde, aucune chaise pour permettre à un interlocuteur de s'asseoir.  Les interlocuteurs de passage se devaient de rester debout pour parler à Robert Golden.  Quant aux autres, il étaient invités à s'asseoir dans l'un ou l'autre des magnifiques fauteuils qui décoraient son immense bureau.  Des peintures de très grands maîtres ornaient ses murs, des sculptures placées aux endroits stratégiques, ainsi que deux gros orangers qui semblaient se sentir aussi heureux en sa compagnie que dans les jardins de Jérusalem d'où ils provenaient.  Tout près de ces orangers, se trouvait une immense cage dorée dans laquelle Robert Golden avait gardé une perruche qu'il aimait particulièrement et dont le décès prématuré l'avait laissé dans le deuil.  Il avait gardé la cage, qu'il regardait parfois avec morosité, mais il n'avait jamais accepter d'y faire vivre une autre perruche.

 Golden avait réussi à amener la Southern à faire des affaires à la fois avec Israël et avec les pays arabes en créant une pyramide complexe de sociétés étrangères dont les unes étaient les filiales des autres et dont la compagnie-mère, avec son siège social au Delaware faisait affaire avec Israël. Quant aux Arabes, ils transigeaient directement avec la Southern sans se douter du sacrilège.

 Le Directeur du contentieux et Secrétaire corporatif de la Southern avait peu d'initiative et s'était cantonné dans un rôle effacé de secrétaire sous l'ancienne administration.  Lors de sa première rencontre avec Robert Golden, rencontre en vue de préparer la réunion du Conseil d'Administration, Benjamin Bigaouette avait été totalement déboussolé par les exigences de son nouveau Président.  Bigaouette avait balbutié à plusieurs reprises en tentant de répondre à Golden qui avait vite compris que ce jeune avocat n'était pas à la hauteur du poste que Golden avait en tête pour le responsable des affaires juridiques de la Southern. Il était encore trop jeune, trop nerveux, mal organisé et trop impressionnable.  Dès le lendemain, Golden avait demandé qu'on lui trouve un avocat d'expérience capable de remplir les fonctions de véritable chef du contentieux d'une multinationale, sans toutefois adresser la moindre critique à l'endroit de Benjamin Bigaouette, ce qui aurait automatiquement valu à ce dernier d'être congédié.  Quelques semaines plus tard, Allan Wells joignait les rangs de la Southern à titre de Vice-président aux affaires juridiques et se voyait confier la tâche de mettre sur pied un contentieux efficace constitué d'avocats chevronnés.

 Au moment de l'accession de Robert Golden à la présidence de la Southern, la Société elle-même était dans un état lamentable à cause du peu d'intérêt qu'y portaient les bénéficiaires de ses largesses mais, avec la venue de Golden, Elle avait pris sa revanche sur ce personnel ingrat.  Après avoir remplacé à peu près tous les vice-présidents de la Southern par de nouveaux venus, Robert Golden s'était attaqué aux structures de fonctionnement des filiales. Jusqu'à son arrivée, les filiales étaient totalement autonomes et indépendantes.  Chacune d'elles avait son propre Conseil d'Administration composé de membres choisis par ses cadres sans aucune consultation avec la Southern; chacune avait aussi ses propres procédures et ses politiques d'opération, le président et les vice-présidents étaient tous indépendants de leur véritable propriétaire, la Southern, et la direction de ces filiales fonctionnait en protégeant jalousement son indépendance face à la compagnie mère dont on n'acceptait pas les interventions.  Les communications entre les dirigeants des filiales et ceux de la Southern étaient à toute fin pratique inexistantes.  Robert Golden décida de reprendre le contrôle de toutes ces sociétés et de leurs cadres supérieurs qui ne rendaient plus de compte de leur gestion à personne depuis plus d'une décennie. Il commença par organiser ce qu'il appela la fête des retrouvailles à laquelle furent conviés tous les présidents et les vice-présidents de toutes les filiales à travers le monde, fête prévue pour une durée de quatre jours dans le plus chic hôtel de Toronto.  Son invitation stipulait qu'il était inutile au destinataire de confirmer sa présence, que le nouveau Président prenait pour acquise sauf dans le cas de ceux qui avaient des projets de décéder avant la fête des retrouvailles. Quant à ceux qui, sans avoir l'intention de décéder, en seraient absents leur absence serait considérée comme une démission formelle et définitive de leur part à compter de huit heures trente précises le jeudi matin, première journée de cette grande fête.  Ce jour-là, dans son discours de bienvenue, le Président Golden se présenta à tous comme leur nouveau patron et durant les quatre jours qui suivirent rencontra personnellement chacun des membres de ce grand club privé. Il leur fit part du fait qu'ils appartenaient désormais à une nouvelle organisation qu'il appelait "La Famille" et que bien des choses allaient changé dans la maison, pour le mieux-être de tout le monde, "surtout celui de nos véritables patrons à tous, nos actionnaires." Il s'attendait à ce qu'une triple ligne de communication à double sens se développe désormais, et rapidement, entre la Southern et ses filiales. Dans les semaines à venir, une évaluation complète des fonctions de chacun serait réalisée par la Société-mère et des changements importants seraient apportés à la composition des Conseils d'administration de chacune des filiales. Dès maintenant, il était en mesure de préciser la triple ligne de communication qu'il avait à l'esprit.  Chacun des présidents des filiales répondrait dorénavant à Golden personnellement et ce dernier s'attendait à ce que chaque décision majeure et tout coup dur imprévu soient immédiatement portés à son attention.  De plus, chaque filiale qui n'en avait pas déjà un verrait à engager un avocat qualifié dans les plus brefs délais, engagement qui devrait être soumis à l'approbation d'Allan Wells avant sa confirmation officielle.  Cet avocat, dans chaque cas, agirait comme Secrétaire corporatif et Vice-président aux affaires juridiques de sa société et se rapporterait d'une part à son président et d'autre part au nouveau Vice-président aux affaires juridiques de la Southern, Allan Wells.  L'exigence de n'avoir que des avocats comme Secrétaires corporatifs avait pour but de s'assurer de la confidentialité des discussions de toutes les réunions des conseils d'administration de la grande Famille. Le Secrétaire corporatif, en tant qu'avocat, serait lié par son secret professionnel  et les membres de ces conseils par leur responsabilité en tant qu'administrateurs, sauf démission immédiate pour ceux qui désiraient faire valoir leur dissidence sur des questions d'importance. Une double ligne de responsabilité semblable s'appliquerait aux vice-présidents aux finances de chacune des filiales, chaque Vice-président aux finances relevant désormais à la fois de son président et du Vice-président aux finances de la Société-mère, Monsieur Richard Cunningham. Quant aux conseils d'administration de ces filiales, ils comprendraient nécessairement parmi leurs membres le Vice-président aux finances de la Southern pour toute filiale ayant un chiffre d'affaires supérieur à cent millions de dollars et dont le siège social se trouve au Canada ou aux États-Unis. Quant aux autres, des directives leur parviendraient sous peu de la Southern. Robert Golden offrit une année de salaire à tous ceux qui croyaient être incapables de pouvoir remplir leurs fonctions à l'intérieur de ces nouveaux paramètres.

 Une partie importante de cette grande fête fut consacrée à visionner sur écran géant ce que Robert Golden appela des photos de famille.  Ces projections montraient en première partie l'état actuel de chaque filiale, ses ventes, ses coûts d'opération, ses actifs et le retour sur les investissements obtenus au cours des douze derniers mois.  En seconde partie, Robert Golden montrait aux cadres de chacune des filiales ce qu'il attendait d'eux dans les prochains six mois : couper le personnel inefficace et réorganiser les ventes, cibler de façon plus précise les éléments profitables de chaque entreprise pour augmenter le retour sur les investissements,  rechercher de nouveaux produits dans certains cas et abandonner les produits non rentables dans d'autres, réorienter la recherche et maximiser l'utilisation des fonds disponibles pour certaines acquisitions.  Son but était clair :  avant deux ans la Southern et ses filiales seraient méconnaissables, la Famille doublerait ses profits et deviendrait l'une des sociétés les plus efficaces et les plus profitables au monde.  Mais pour réussir il fallait travailler plus fort, renoncer aux lunchs de trois heures, sauf pour les véritables lunchs d'affaires et renoncer aux après-midi de golf ou de ski, arriver plus tôt le matin et ne pas hésiter à partir plus tard le soir.  Il fallait avoir le sens de la Famille, de la discipline, de la loyauté et faire preuve d'imagination.

 Durant cette fête de famille, que certains trouvèrent un peu aride, Robert Golden avait constaté que son Vice-président aux opérations, Andrew Fairbanks, avait joué un rôle très actif auprès des visiteurs et avait démontré un leadership exceptionnel dans ses interventions, une grande capacité de compréhension des problèmes des dirigeants des filiales à l'étranger et un esprit vif, pratique et bagarreur.  Andrew Fairbanks avait passé toute sa vie professionnelle dans la Famille et était ingénieur de formation. À l'instar de la plupart des ingénieurs de sa génération, à quarante trois ans, sa plus grande qualité n'était certes pas son raffinement ni sa diplomatie. Il était un homme simple et directe, intelligent, travailleur et doté d'une mémoire exceptionnelle.  Il avait gravi les échelons de la Sonart, la compagnie-mère de la Southern, et était destiné à en atteindre les plus hauts sommets jusqu'au jour où on l'avait nommé Vice-président aux opérations de la Southern. Il avait l'avantage de connaître personnellement tous les dirigeants de la Sonart de même que l'ensemble de ses activités, de ses besoins et de ses problèmes.  Sa nomination à la Southern était survenue après ce qu'on appelait maintenant dans la Famille l'incident de Naïrobi.

 Andrew Fairbanks était en visite d'affaires à Naïrobi et devait aller manger ce soir-là avec le Président de la filiale de la Sonart et son épouse, en compagnie du Ministre des Postes et Télécommunications du pays et son épouse.  Fairbanks avait invité le Président de la filiale à venir prendre un apéritif à son hôtel avant de se rendre à la réception avec le ministre. Lorsque le Président et son épouse se présentèrent à la suite royale occupée par Andrew Fairbanks, ce dernier vint leur ouvrir vêtu simplement d'une camisole et d'un pantalon.  Comme beaucoup de dirigeants de la Sonart, Fairbanks ne buvait à peu près pas d'alcool. Il offrit donc une bière le plus simplement du monde à ses deux invités médusés de le voir se promener dans une tenue aussi vulgaire au beau milieu d'une suite aussi élégante que royale.  Fairbanks ouvrit lui-même une bouteille de bière pour l'épouse du Président, tout en parlant et en gesticulant.  La bouteille, savamment et inconsciemment brassée par Fairbanks qui gesticulait en parlant, se vida littéralement sur la robe de madame qui en fut offusquée comme il se doit.  Fairbanks lui-même, à son retour, conta l'incident à certains cadres de son entourage à la Sonart, comme s'il s'agissait d'une bonne blague.  Quelques semaines plus tard il obtint sa promotion à titre de Vice-président aux opérations de la Southern.  La Sonart ne pouvait pas se permettre de garder dans ses rangs un individu ayant aussi peu de savoir-vivre. On le destinait désormais à devenir Président de la Southern au moment où Robert Golden prendrait sa retraite mais, n'eût été de son manque de raffinement et de subtilité, il aurait sans doute accédé aux plus hautes fonctions de la Sonart. Sa carrière avait donc dévié ce soir-là, à Naïrobi, sans qu'il ne s'en rende compte mais Andrew Fairbanks était satisfait de ses nouvelles fonctions.  Robert Golden, suite à la performance de Fairbanks lors de la fête de famille de Toronto, sans savoir que les dirigeants de la Sonart le destinait à sa succession, proposa à ces derniers que Fairbanks soit nommé Vice-président exécutif de la Southern ce dont ils furent tous ravis à la Sonart. Golden n'attachait aucune espèce d'importance aux manières de son Vice-président exécutif et ne connaissait pas l'incident de Naïrobi. Ce qui lui importait, c'était l'esprit d'initiative, la détermination et l'agressivité de Fairbanks. Quant aux manières de ce dernier, il ne les avait même pas remarquées puisqu'elles n'étaient pas à ce point différentes des siennes.

 Lorsque Richard Cunningham apprit la nomination de Fairbanks au poste de Vice-président exécutif,  ce qui ostensiblement plaçait Fairbanks en position de force pour succéder éventuellement à Robert Golden, Cunningham prit la ferme et secrète résolution de faire trébucher Fairbanks dans sa course à la présidence au moment opportun de façon à ce que le poste lui revienne à lui. D'autant plus que Fairbanks n'était qu'un petit ingénieur, aux yeux du "prince" Cunningham, un mal-appris qui, comble de l'insolence, osait se permettre la familiarité d'appeler Monsieur Cunningham par ce diminutif qu'il ne pouvait souffrir, Dick.  Devant tout le monde, en plus!

 Robert Golden avait gardé sa demeure de Miami, où sa femme passait la meilleure partie de son temps quand elle n'était pas à New York ou sur la côte ouest. Golden avait amené avec lui à la Southern Mario Cabrini, un américain d'origine italienne, né en Sicile, qui était à son service depuis des années. Mario Cabrini était officiellement le chauffeur privé et garde du corps de Robert Golden mais en réalité les deux hommes étaient comme des amis et Mario Cabrini était le bras droit de Golden pour ce qu'ils appelaient entre eux "les projets spéciaux."  Cabrini était la seule personne qui pouvait se permettre d'entrer sans invitation dans le bureau de Robert Golden et se tirer une chaise pour s'entretenir avec le patron devant le bureau Louis XV sans avoir à rester debout. En privé, Cabrini s'adressait parfois à Golden en l'appelant Roberto et ils parlaient Italien ensemble à l'occasion. Mario avait comme surnom : "Il Cortello."

 Âgé de quarante ans, il avait passé des années au service de la C.I.A. avant de se mettre au service de Robert Golden, alors Vice-président senior de la A B and B Corporation. Ensemble, ils avaient accompli beaucoup de choses dont personne ne savait trop rien mais dont plusieurs disaient à la A B and C Corporation qu'elles avaient constitué un apport financier considérable pour la Corporation. Mario Cabrini avait travaillé dans plusieurs pays d'Afrique, d'Asie et d'Amérique centrale pour le compte de la C.I.A. et avait des contacts personnels un peu partout dans le monde, y compris dans son Italie natale, plus particulièrement en Sicile et en Calabre. Il parlait couramment plus de huit langues et pouvait se débrouiller dans plusieurs dialectes africains et sud-américains. Expert dans le maniement des armes, il était un tireur d'élite au pistolet et à la carabine et savait confectionner des explosifs avec les matériaux les plus rudimentaires.  Il pouvait aussi lancer un poignard au centre d'une cible mouvante distante de près de trente mètres, ce qui lui avait valu le surnom de "Il Cortello, le Couteau," chez ses amis siciliens. De taille moyenne, ni grand ni gros, il avait les yeux et les cheveux foncés et pouvait facilement passé inaperçu même dans un groupe restreint. Rien chez lui n'attirait l'attention.  Il avait l'apparence d'un homme ordinaire, parlait en général peu, jamais de son patron et rarement de son travail. En tant que chauffeur de Robert Golden, il l'accompagnait dans presque tous ses déplacements, surtout à l'étranger, et jouissait d'un privilège plutôt inusité pour un chauffeur, soit celui de pouvoir à tout moment utiliser les avions privés de la Southern sans avoir à rendre de compte à quiconque sur ses déplacements à part Robert Golden. Quant à Golden lui-même, il lui arrivait à l'occasion de quitter son bureau à l'improviste sans que personne ne puisse alors le rejoindre et sans que l'on sache dans son entourage s'il était absent pour une heure ou pour quelques jours. C'était sa façon à lui de s'assurer que ses absences du siège social de la Southern ne soient pas considérées comme une période de détente par son personnel de soutien, en qui il avait par ailleurs pleine confiance.  Durant ces absences, il ne se passait jamais plus de vingt-quatre heures sans communiquer avec sa secrétaire exécutive, miss Furlong.

 Dans les mois qui suivirent la réunion de Toronto, Allan Wells avait réorganisé complètement le service du contentieux de la Southern. Il avait engagé plusieurs nouveaux avocats compétents et aguerris dans divers domaines du droit, avocats sur lesquels il pouvait compter sans avoir à tout vérifier ce qu'ils faisaient ou à refaire lui-même leur travail.  En vue de trouver des candidats pour ces postes, il avait retenu les services d'une firme de chasseurs de têtes, Brooke and Cantor.  Allan Wells avait lui-même négocié les termes du contrat intervenu entre la Southern et Brooke and Cantor et avait réussi à obtenir, pour le même prix, d'une part qu'on lui trouve les avocats qu'il désirait engager et d'autre part qu'on trouve aussi, dans une autre société, un poste de Secrétaire corporatif et conseiller juridique pour un avocat compétent et expérimenté mais moins senior que lui.  Suite aux recherches de Brooke and Cantor, Allan Wells avait fini par dénicher une ouverture intéressante dans une société de textiles et en informa son prédécesseur, Benjamin Bigaouette, qui était toujours à l'emploi de la Southern mais dont Allan Wells voulait se débarrasser sans avoir à le congédier.  Bigaouette, comprenant que son avenir au sein de la Southern était terminé depuis l'arrivée d'Allan Wells, avait remercié ce dernier de sa courtoisie et joignit les rangs de cette société de textiles qui, sur les recommandations élogieuses de Me Wells à son endroit, lui confia la fonction de Secrétaire et Conseiller juridique. Ce poste était d'une certaine façon supérieur à celui que Bigaouette avait occupé à la Southern.  Il se retrouva dans ces nouvelles fonctions avec un meilleur salaire, un milieu de travail moins exigeant, moins stressant, moins bien organisé et donc plus facile à satisfaire.  En plus il avait une voiture fournie, avantage que ne lui avait jamais consenti la Southern.  Benjamin Bigaouette serait donc éternellement reconnaissant envers son confrère, Me Wells.

 Les services offerts par le contentieux de la Southern ne couvraient pas tout le panorama des problèmes juridiques.  On n'y touchait pas aux questions de droit fiscal, par exemple, domaine hautement spécialisé et technique réservé aux grandes maisons d'avocats. On ne s'impliquait pas non plus dans tout ce qui s'appelait litige devant les tribunaux. On s'occupait de contrats, d'assurances, de problèmes de personnel, de marques de commerce... mais, pour les litiges, la Southern retenait les services de grandes firmes d'avocats à travers le pays.  Allan Wells avait fait préparer par son prédécesseur, avant son départ, un relevé exhaustif de toutes les causes pendantes impliquant la Southern, avec indication du nom de la firme extérieure la représentant ainsi que celui des avocats de la partie adverse, le tout accompagné d'un bref résumé sur la nature du problème en litige dans chaque cas. En consultant ce rapport, Allan Wells constata que la totalité des dizaines et des dizaines de causes auxquelles la Southern était partie se retrouvaient entre les mains d'une seule firme d'avocats, dans chaque région du pays, une situation qu'il considérait intolérable pour une Société de l'importance de la Southern. En quelques semaines il rencontra les associés seniors de toutes les grandes firmes d'avocats d'un océan l'autre pour déterminer avec eux le genre de services que chacune de ces firmes était le mieux en mesure de rendre à la Southern.  Avoir la Southern comme client représentait une affaire en or pour n'importe quelle maison d'avocats au pays.  Me Wells avait profité de ces rencontres pour négocier des tarifs horaires à la baisse pour leurs services éventuels et avait agrémenté ces rencontres de discussions qui n'avaient rien avoir avec le droit, par exemple les derniers faits et gestes de politiciens régionaux ou la dernière partie de hockey, sport pour lequel il n'avait aucune espèce d'intérêt mais dont il fallait bien se tenir au courant puisque si populaire auprès de tant de gens dans le domaine des affaires.  Il parla aussi longuement de sa collection de tableaux qui n'intéressait à peu près personne mais on l'avait écouté religieusement et avec le plus grand intérêt dans l'espoir de décrocher des causes de la Southern.

 Suite à ces rencontres, Wells présenta à Robert Golden un nouveau plan d'utilisation des services juridiques à travers le pays dans le but, disait-il, de maximiser l'efficacité dérivée de ces services. Golden avait écouté distraitement les explications de son Vice-président aux affaires juridiques et ne semblait pas très bien comprendre en quoi son autorisation était nécessaire pour la mise à exécution de ce plan puisque Wells avait toute autorité pour le mettre en place lui-même. Wells expliqua à son patron la raison pour laquelle il avait besoin de son appui :

- J'ai tenu à vous parler de ce projet avant que vous n'en appreniez l'existence par d'autres sources parce que je crois qu'il importe de ne pas se faire voler nos bonnes idées par nos amis de la Sonart. Ce plan pourrait avoir un effet dévastateur sur tous ceux qui, dorénavant, voudraient s'attaquer à la Southern devant les tribunaux et cet effet serait décuplé si notre compagnie-mère, la Sonart, avec sa multitude de filiales, jointes aux nôtres, emboîtait le pas sur nous. Et c'est là que votre intervention auprès de ces messieurs de la Sonart serait importante. Si nous joignons nos forces, nous serons à toute fin pratique inattaquables devant les tribunaux.
- Expliquez-moi en quoi la situation serait si différente de ce qu'elle est maintenant puisque nous retenons déjà les services des meilleurs avocats du pays.
- Le contrôle, Monsieur Golden, le contrôle de tous les bureaux d'avocats importants. Nous ne sommes pas aux États-Unis, ici.  Le Canada est tout de même un petit pays en terme de concentration de population et de compétences juridiques. Tous les meilleurs experts de la plaidoirie tiennent dans moins de vingt grandes firmes à travers le pays.  Or aujourd'hui nous faisons affaire avec une seule d'entre elles par région alors que nous avons un volume de causes qui nous permettrait de retenir les services de toutes ces firmes en même temps.  Nous avons, par exemple, un litige avec le Cambodge, présentement, qui nous poursuit pour dix-sept millions de dollars, ici, au Canada. Cette seule cause va occuper plusieurs avocats pendant des années.  Si nous répartissons toutes les causes de toutes les compagnies qui font partie de notre grande Famille entre la vingtaine de firmes d'avocats importantes, ces dernières ne pourront plus jamais représenter personne dans un litige contre la Southern ou la Sonart parce qu'elles se retrouveront en situation de conflit d'intérêts.  De notre côté, nous serons toujours assurés d'être défendus par les meilleurs avocats du pays. En éliminant ainsi tout accès à ces firmes pour nos protagonistes éventuels, nos chances de succès devant les tribunaux en seront augmentées d'autant et nos adversaires, qui qu'ils soient, devront se rabattre sur des firmes de qualité secondaire pour nous attaquer ou se défendre contre nos attaques.  Nous aurons un monopole sur tous les services juridiques de première qualité au pays, monopole qui sera tout aussi efficace que si nous étions directement propriétaires de toutes ces firmes.

 Robert Golden aimait de façon viscérale tout ce qui s'apparentait au mot "contrôle."  Il fut donc hautement impressionné par l'heureuse initiative de son Vice-président aux affaires juridiques.

 Quelques mois plus tard, toutes les sociétés du groupe avaient déjà retenu les services de la totalité des firmes d'avocats visitées par Allan Wells. De son côté, Allan Wells reçut en guise d'appréciation de la part de ces firmes des toiles de peintres canadiens connus qui allèrent s'ajouter à une collection personnelle déjà impressionnante.

 Robert Golden, dont la seule préoccupation était de faire augmenter les profits de la Southern, continuait à ne penser qu'en termes de retour sur les investissements.  Il  décida de s'attaquer au secteur marketing et vente de la Société pour chercher à les rendre encore plus efficaces et plus profitables.  Les vendeurs de la Southern avaient des véhicules fournis, outils indispensables à leur travail qui exigeait d'eux des déplacements continuels. Cependant ces vendeurs se trouvaient dans des locaux contigus à d'autres services de marketing où les employés ne bénéficiaient pas du même avantage parce que leur rôle ne le justifiait pas. Une sorte de mécontentement avait commencé à se manifester à ce sujet et des rumeurs de syndicalisation planaient au sein de certains départements de la Southern à cause du mécontentement créé par cette question des véhicules.  C'était la catastrophe pour un gestionnaire comme Robert Golden qui ne voulait surtout pas passer à l'histoire de la Société comme étant celui qui aurait présidé à la naissance d'un syndicat pour ses employés de bureau. Il y avait déjà suffisamment de problèmes à satisfaire les revendications des employés d'usine, qui eux étaient syndiqués, sans se retrouver en plus avec un syndicat des employés de bureau.  Robert Golden était déterminé à rétablir l'ordre et le moral de tous tout en enrayant cette velléité de syndicalisation. Après avoir étudié la question sous tous ses angles, il décida de résoudre tous ces problèmes d'un seul coup et demanda à son Conseil d'Administration de le libérer de tous ces vendeurs en les relocalisant ailleurs, sous le chapeau d'une nouvelle société qui verrait à la distribution de certains produits de la Southern auxquels s'ajouteraient toute une gamme de produits reliés au domaine de la rénovation et de la construction.  Quant aux clients importants et privilégiés de la Southern, comme la Sonart et tout le réseau de sociétés offrant des services de télécommunications, ils continueraient évidemment à être desservis directement par la Southern.  Suite à cette suggestion, la Southern créa une nouvelle filiale, la Southern Distribution.  Le personnel de marketing et la majorité des vendeurs de la Southern furent transférés à la Southern Distribution et des locaux appartenant à la Southern, jusque là utilisés pour la vente, furent loués à sa nouvelle filiale de distribution.  Du jour au lendemain des points de vente de la Southern Distribution virent ainsi le jour d'un bout à l'autre du pays.  La Southern Distribution offrit toute une gamme de nouveaux produits fabriqués par des manufacturiers autres que la Southern et se retrouva dans un nouveau domaine d'activités jusque là délaissé par la Southern.  Le siège social fut établi à Montréal, mais loin du siège social de la compagnie-mère. La relocalisation des vendeurs de la Southern provoqua la disparition de l'insatisfaction qui avait vu le jour dans les mois précédents et les rumeurs de syndicalisation moururent de leur belle mort.  Certains employés, identifiés à cet embryon de projet collectif, durent malheureusement être sacrifiés dans ce réaménagement, l'utilité de leurs fonctions étant disparue dans la réorganisation avec les emplois eux-mêmes.  De généreuses indemnités de départ leur furent versées par la Southern et aucun nuage ne vint assombrir le firmament de la nouvelle organisation.

 Une des sources de revenus importantes de la Southern provenait de la fabrication de fils téléphoniques et de câbles qu'elle vendait allègrement à son propriétaire, la Sonart, et à toutes les autres compagnies de télécommunications au pays ainsi qu'à une foule d'autres à travers le monde. Robert Golden mit au point ce qu'il appela un plan de rationalisation des profits des deux sociétés en vue de le présenter à John Sutherland, Président de la Sonart.

 John Sutherland était grand et mince, toujours bronzé, cheveux gris.  Dans sa jeunesse, il se destinait à la prêtrise mais, selon son expression, il avait mal tourné en devenant administrateur de grandes sociétés.  Doté d'une intelligence supérieure et intéressé par les échecs et la philosophie, il avait un esprit subtil qui le plaçait intellectuellement au-dessus du bon administrateur standard.  C'est grâce à John Sutherland que toutes les sociétés de la Famille avaient recours aux services de psychologues avant d'engager définitivement un cadre supérieur.  C'est aussi grâce à lui que Robert Golden avait été placé à la tête de la Southern.  Il était une espèce de philosophe des affaires.

 La discussion entre John Sutherland et Robert Golden concernant son plan de rationalisation des profits eut lieu à l'occasion d'un voyage transatlantique que les deux faisaient ensemble pour leur société respective.  Le but du voyage était d'aller rencontrer certains membres du Comité Consultatif International du Téléphone, à Genève, le C.C.I.T.  Ce Comité international était un sous-organisme de l'Union Internationale des Télécommunications, organisme faisant partie des Nations Unies et dont le siège social était à Genève.  Le C.C.I.T. avait pour fonctions d'établir des normes internationales dans le domaine de la téléphonie, normes qui pouvaient affecter les opérations de la Sonart à titre de compagnie de téléphone ainsi que celles de la Southern en tant que manufacturière d'équipement utilisé par les compagnies de téléphone.  John Sutherland était insatisfait de certaines orientations que semblait vouloir prendre le C.C.I.T. et avait décidé d'aller personnellement rencontrer ses dirigeants, sans passer par les canaux gouvernementaux normaux, trop inefficaces, trop lents et dont on ne savait pas toujours s'ils avaient transmis le bon message aux bonnes personnes.

 John Sutherland avait horreur d'être en contact avec le public et les gens ordinaires.  Formé à la dure école de la vie, Sutherland venait d'un milieu ouvrier avec lequel il avait rompu tous les liens dès qu'il avait été admis dans un collège classique grâce à une bourse des jésuites. Il avait en fait laissé croire qu'il désirait consacrer sa vie à Dieu et devenir prêtre, seul moyen pour lui à l'époque de pouvoir faire des études supérieures.  À la fin de son cours classique, réussi haut la main aux frais des jésuites, il avait découvert en lui des doutes de nature dogmatique qui le menèrent à la faculté d'administration des affaires plutôt qu'au noviciat et pour mener la déchéance à terme il commença à travailler dans des entreprises commerciales comme gérant et gravit les échelons qui l'amenèrent au sommet de la Sonart.  Le contact avec des gens qui lui rappelaient d'où il venait lui était intolérable.  Il voyageait donc à peu près toujours sur les avions de la Sonart.  Les lignes commerciales, selon lui, étaient réservées à la classe ouvrière qu'il méprisait d'exister et d'endurer son sort.  Il avait donc réquisitionné le plus imposant appareil de la Famille pour ce voyage, le U.S. Air Force One de la Sonart, avec salons, salles de bain, douches, salle-à-manger, systèmes d'ordinateurs et de communications sophistiqués, bar, et chambre à coucher.  C'était "l'avion présidentiel" de la Sonart. Et c'est dans un magnifique salon de cet appareil que Robert Golden présenta son plan de rationalisation des profits de la Sonart et de la Southern à John Sutherland :

- John, tu m'as engagé pour que je sorte la Southern de sa léthargie et que j'en fasse une société de grande envergure internationale.  J'ai déjà réorganisé tout le personnel cadre et j'ai maintenant les outils pour travailler mais j'ai besoin de ton appui pour augmenter mes profits et j'ai pensé à un plan de rationalisation des profits qui pourrait aussi aider la Sonart à augmenter les siens sans rien sacrifier.
- Bobby, tu sais comme moi que tout ce qui pourrait être considéré de près ou de loin comme équivalant au mot "sacrifier" ne fait pas partie de notre vocabulaire.  Nous ne sommes pas en religion, nous sommes en affaires. Alors je t'écoute.
- Si tu veux que tes tarifs de téléphone augmentent et tes profits par la même occasion, il faut que tu augmentes tes dépenses, n'est-ce pas ?
- Eh bien... disons que le Conseil Fédéral de réglementation contrôle nos tarifs en se basant sur nos profits, c'est vrai.  Ils nous permettent une certaine marge de profit.
- Et pour toi, le plus important, c'est que les profits restent dans la Famille, n'est-ce pas ?  Ce n'est pas absolument nécessaire qu'ils se retrouvent dans les livres de la Sonart;  ils pourraient tout aussi bien se retrouver ailleurs.  Es-tu d'accord ?
- Oui, en autant qu'on n'en perde pas le contrôle et qu'on puisse les utiliser pour continuer à prendre de l'expansion.
- Alors, si je te vendais tout ce que tu achètes de nous, fils de téléphone, appareils, tout l'équipement de contrôle des centrales, câbles, etc. graduellement de plus en plus cher, même plus cher que ce que je demande à d'autres clients, mes profits augmenteraient considérablement pour le plus grand bien de la Famille, tu es d'accord ?
- Je suis d'accord en partie, mais je ne suis pas convaincu que le plus grand bien de la Famille demande une diminution des profits de la Sonart.
- Je ne parle pas de diminution de profits pour la Sonart mais d'augmentation.  Une fois que tes dépenses augmentent et que tes profits commencent à diminuer c'est là que tu peux te présenter devant le Conseil Fédéral pour demander de nouvelles augmentations de tarifs pour rétablir ta marge de profits au moins au niveau antérieur.
- Exact.
- Dans le processus, moi j'ai augmenté considérablement les profits de la Southern en te vendant plus cher.  Et je continue à augmenter mes prix petit à petit pendant que tu continues à demander des augmentations de tarifs année après année.
- Mais ils vont finir par nous refuser les augmentations un moment donné.  On a eu seulement quelques augmentations dans les dix dernières années et tout à coup on va se retrouver devant le Conseil Fédéral à tous les huit ou dix mois selon ton programme.
- Exactement.  C'est ce que vous auriez dû faire depuis longtemps. Vous êtes trop timides, vous, les Canadiens.  Comment penses-tu que je fonctionnais à A B and C Corporation ?  Tu n'as pas idée de la rapidité avec laquelle les fonctionnaires du Conseil Fédéral vont comprendre que c'est dans leur intérêt personnel que la Sonart se présente devant eux à tous les huit mois.  Le gouvernement va devoir augmenter leurs effectifs parce que la charge de travail du Conseil va augmenter, la classification des postes de ses cadres va devoir être rajustée à la hausse à cause de son importance accrue et leurs salaires aussi. Avant même que tu ne t'en sois aperçu tes meilleurs alliés pour ces demandes répétées d'augmentation de tarifs vont être ceux-là même qui ont pour fonction de les contrôler.  C'est la nature humaine, John.  Et tu vas continuer à les obtenir tes augmentations, n'en doute même pas.  Nous vivons dans une société qui est prête à accepter n'importe quoi.  Nous sommes dans un pays libre, démocratique et peuplé de moutons sans envergure.  Et si le peuple se fatigue de ces augmentations, il ne cessera pas d'utiliser le téléphone, il va défaire le gouvernement aux élections suivantes.
- Mais ce que tu proposes constitue de la fixation illégale de prix en vertu de la Loi sur les Coalitions.
- Et alors ?  Nous sommes seulement deux, ici, à ce que je sache.  Qui va le prouver ?  Comme tu disais toi-même, on n'est pas en religion on est en affaires.

 John Sutherland se mit à réfléchir à ce que lui suggérait Golden qui l'avait bien fait sourire au moment où il avait parlé de "Vous, les canadiens..."  John Sutherland avait souvent souhaité  faire une entente de ce genre avec la Southern mais n'avait jamais osé la proposer au prédécesseur de Golden. Avec ce dernier en place, la situation était différente puisqu'il proposait lui-même cette entente.  Et Sutherland se dit que Golden avait sûrement raison à propos de la réaction possible des fonctionnaires.  Quant aux politiciens, la Sonart et la Southern les aidaient assez financièrement durant les campagnes électorales pour qu'ils n'osent pas leur toucher.  C'est d'ailleurs la raison pour laquelle le Conseil Fédéral était officiellement indépendant de la politique et des politiciens, ce qui permettait à ces derniers de se laver les mains de ses décisions.

 Le Conseil Fédéral se rapportait directement au Parlement et non au gouvernement.  Et John Sutherland était en mesure de passer le mot discrètement dans sa Société, et Golden dans la sienne, pour la mise à exécution de ce plan de façon progressive.  La seule question qui continuait à gêner John Sutherland était son Conseil d'Administration qui demanderait forcément des explications en voyant la marge de profits de la Sonart diminuer à cause du coût des achats qui monterait.  Sutherland soumit la question à Golden :

- Et que fait-on avec nos Conseils d'Administration ?
- J'ai pensé à ça aussi. Temporairement, j'ai l'intention de créer une pénurie de cuivre pour leur faire digérer la pilule.
- De cuivre ?  Et comment comptes-tu faire ça ?
- S'il y avait une pénurie mondiale de cuivre, le prix du cuivre monterait en flèche et celui du fil de téléphone que l'on fabrique avec le cuivre suivrait nécessairement.  Tu es d'accord?
- Je suis d'accord mais comment créer une pénurie ?  C'est un projet majeur, ça.
- John, je te le répète, tu es trop canadien.  Tu ne vois pas assez grand.  Je m'occupe du cuivre et tu ne veux pas savoir comment je m'y prendrai.  Mais ce sera la réponse toute désignée pour ton Conseil d'Administration...

 Genève est la capitale mondiale des télécommunications internationales où se retrouvent le siège social des principaux organismes des Nations Unies responsables de réglementer cette activité.  Des représentants de tous les pays du monde y passent et les lobbyistes de toutes les sociétés de télécommunications y ont des contacts privilégiés.  C'est donc dans cette capitale des moulins à rumeurs du monde des télécommunications que Robert Golden commença à mettre à exécution son projet de créer une pénurie mondiale du cuivre.  Il expliqua, sous le sceau de la confidentialité, et en espérant qu'on le répète à tout vent, que la Southern avait stoppé ses achats de cuivre depuis quelques mois et que ses inventaires étaient maintenus au plus bas parce qu'il prévoyait une surproduction mondiale à cause de l'annulation d'un méga projet dont l'annonce était imminente.  Il espérait, disait-il à ses confidents triés sur le volet, profiter de la chute des prix du cuivre qui s'ensuivrait inévitablement pour rebâtir ses inventaires à prix modique.  La rumeur commença à se répandre comme une traînée de poudre après son départ de Genève.

 Dès son retour à Montréal, Robert Golden rencontra le président de la plus importante Société de production de cuivre au Canada et négocia avec lui un prix spécial pour un achat massif des stocks disponibles.  Golden expliqua à son interlocuteur que la Southern allait devoir mettre les bouchées doubles pour rencontrer ses obligations en vertu d'un contrat avec le consortium responsable de la construction du réseau de communication pan-africain. Il fit valoir à son fournisseur que les africains changeaient maintenant les échéanciers et insistaient sur des dates de livraison beaucoup plus rapprochées que celles prévues à l'origine, au risque d'annuler le contrat de la Southern si elle ne respectait pas ces nouveaux échéanciers.  Golden avait besoin de tout le cuivre disponible à défaut de quoi il devrait s'adresser au Chili pour se ravitailler et ne pas perdre son contrat.  À titre de plus gros client de cette Société de production canadienne, il croyait avoir le droit à ce service qu'il demandait.  Il réussit à faire des réserves de cuivre pour huit mois de production normale au lieu des réserves habituelles de deux mois que gardait la Southern.  Des entrepôts additionnels furent loués pour entreposer ce cuivre.  Puis il  envoya Mario Cabrini à l'étranger pour s'occuper de deux projets spéciaux, l'un en Afrique et l'autre au Chili, deuxième plus grand producteur de cuivre au monde.

 Quelques semaines plus tard, le consortium des pays africains engagés dans la construction du réseau pan-africain annonçait que l'avenir du projet était hautement compromis par de nouvelles exigences du Ministre des Postes et Télécommunications d'un des pays membres. Cette nouvelle fut confirmée par la Southern, un des principaux fournisseurs de matériaux du projet et par la Sonart, maître d'oeuvre de ce projet.  La Southern annonça en conséquence que tous ses achats futurs de cuivre étaient annulés jusqu'à nouvel ordre, à cause de l'impasse dans laquelle se trouvait le projet pan-africain.  Dans les jours qui suivirent cette annonce, le prix du cuivre sur les marchés internationaux commença à chuter et le ministre chilien de l'exploitation minière ne fut pas long à réagir en annonçant la mise à pied temporaire de milliers de travailleurs dans les mines de cuivre du pays, de crainte qu'une surproduction ne fasse chuter encore davantage les prix mondiaux.  Les producteurs canadiens emboîtèrent le pas au Chili en réduisant leur personnel et leur production.  Quelques mois plus tard, il apparut que tout le monde s'était trompé dans les prévisions et qu'au lieu d'une surproduction mondiale de cuivre on se retrouvait en pleine pénurie, ce qui fit grimper les prix de soixante pour cent en quelques semaines.  Les producteurs relancèrent leurs activités mais il leur faudrait près d'un an avant de rattraper les mois de production perdus.  Cette crise, néfaste pour la Sonart, dont le coût des achats d'équipement augmenta de façon imprévue et considérable, força cette dernière à déposer auprès du Conseil Fédéral une demande d'augmentation générale des tarifs de téléphone en vue de permettre à la Sonart de rétablir une marge de profit viable. John Sutherland, en tant que Président de la compagnie de téléphone, avertit le gouvernement et le public à grands coups de déclarations et de publicité que la qualité du service téléphonique subirait une détérioration rapide et importante sans ces nouvelles augmentations.  Quelques mois plus tard, la demande de la Sonart était approuvée et le Conseil Fédéral demandait à son tour au gouvernement de permettre la restructuration de l'organisme et la création d'une cinquantaine de nouveaux postes, essentiels pour que l'organisme de contrôle puisse jouer son rôle de façon efficace.  Quant aux gouvernements africains, ils avaient fini par aplanir leurs différends et le projet de réseau de télécommunications pan-africain fut remis à l'ordre du jour avant la fin de la crise du cuivre.

 À l'Assemblée Annuelle des actionnaires de la Sonart, le président, John Sutherland, informa ses actionnaires que grâce à la prévoyance et à la perspicacité de ses dirigeants, la Sonart et la Southern avaient réussi à passer à travers tous ces soubresauts incontrôlables de l'économie mondiale.  La Sonart avait augmenté ses profits de plusieurs dizaines de millions de dollars au cours du dernier exercice financier et John Sutherland profita de l'occasion pour annoncer officiellement que l'économie nouvelle forcerait la Sonart à faire des demandes d'augmentation de tarifs pour ses services téléphoniques de façon régulière, seule façon de permettre à cette dernière de maintenir la qualité de son service aux abonnés.

 Richard Cunningham, quand il vit que Robert Golden ordonnait des achats massifs de cuivre à entreposer pour des mois à venir, comprit que ce dernier avait des informations privilégiées lui permettant de prévoir une augmentation importante du prix du cuivre.  La chute rapide des prix du cuivre, qui avait précédé la pénurie, avait entraîné la chute du prix des actions des compagnies productrices et Cunningham avait décidé d'investir des sommes importantes dans les actions de ces compagnies productrices alors que leurs actions étaient au plus bas. La remontée spectaculaire des prix qui s'ensuivit eut le même effet, à la hausse, sur le prix des actions.  Après avoir tripler sa mise, Cunningham revendit ses actions, ce qui lui valut la rondelette somme de quatre-vingt mille dollars de profits personnels en quelques semaines.

 Allan Wells, de son côté, plus généreux que son collègue Cunningham, décida en cette fin d'année de se départir d'une des magnifiques toiles qu'il avait reçues en cadeau des grandes firmes d'avocats du pays pour en faire don au Musée du Québec.  Robert Golden, lui aussi un grand collectionneur, bien qu'il fût plus alléché par la valeur monétaire d'une oeuvre que par sa valeur artistique, était un ami intime d'Isaac Samuelson qui avait été pendant des années Curateur d'une célèbre collection privée, avant de tomber en disgrâce dans le milieu de l'art et de se retrouver sans emploi à la fin de la cinquantaine.  Pour aider son ami, Golden l'avait présenté à Allan Wells en demandant à ce dernier de s'occuper de Samuelson.  Wells, à l'aide des contacts politiques de la Famille, avait réussi à faire nommer Samuelson Évaluateur officiel du Ministère du Revenu et Accises.  À ce titre, Isaac Samuelson avait la tâche, et le pouvoir, d'établir, pour fins d'impôt, la valeur des oeuvres d'art revendues avec profits par les particuliers et les collectionneurs.  Sa fonction était d'autant plus importante pour le gouvernement qu'il  avait aboli les exemptions fiscales sur les gains de capital reliés à l'art et avait décidé de taxer l'importation d'oeuvres étrangères.  Le généreux Allan Wells demanda donc à son nouveau protégé, reconnaissant de s'être trouvé un emploi à son âge, d'évaluer une des oeuvres qu'il avait reçue en cadeau en vue d'en faire don au Musée.  Samuelson, comprenant l'intérêt de son nouveau mécène, se fit un plaisir d'évaluer cette oeuvre à plus du double de sa valeur et émit son Certificat officiel pour soixante-quinze mille dollars, ce dont ni le Musée ni Allan Wells ne se plaindrait.  Pour sa part, le généreux Allan Wells inclut cette donation dans son rapport d'impôt de l'année et récupéra ainsi plus de quarante-cinq mille dollars d'impôts, ce qui démontrait bien que la générosité bien pensée était toujours récompensée.

 Richard Cunningham, pour ne pas être en reste aux yeux des autorités de la Sonart qui choisiraient éventuellement le successeur de Robert Golden, décida lui-aussi de donner un coup de barre pour augmenter les profits de la Southern.  Après avoir étudié, avec son personnel, les comptes payables de la société, il constata que la Southern, avec son chiffre d'affaires de plus d'un milliard de dollars, payait ses fournisseurs entre trente et quarante-cinq jours de la réception des comptes, ce qui était dans la bonne moyenne de l'industrie.  Ces comptes s'élevaient à des dizaines de millions de dollars par mois et si certains fournisseurs demandaient une pénalité de un pour-cent par mois, soit douze pour-cent par année, pour tout compte impayé dans les quarante-cinq jours, la plupart d'entre-eux n'exigeaient jamais le paiement de cette pénalité en cas de retard.  Par contre les taux d'intérêts pour des prêts à court terme sur des sommes de l'ordre de dizaines de millions de dollars pouvaient atteindre les quinze et même dix-huit pour-cent par année. Cunningham suggéra donc à Golden que la Southern cesse de payer ses comptes en trente jours et les garde désormais en souffrance pendant un minimum de soixante jours :

- Nous pourrions ainsi prêter pendant une période variant de trente à cinquante jours des sommes allant parfois jusqu'à cinquante millions de dollars par mois, sommes sur lesquelles nous ferions un profit pouvant atteindre trois ou quatre pour cent.  Selon mes calculs, nous pourrions faire en moyenne un profit net d'un peu plus d'un million de dollars par mois à ne rien faire, soit entre douze et quinze millions additionnels de profits par année.

Golden était ravi de l'idée de son vice-président aux finances et approuva sur-le-champ l'un des meilleurs investissements, sans risque, dont il avait entendu parler depuis longtemps.

 La Southern Distribution, créée pour éviter la syndicalisation à la Southern, avait réussi à faire des profits inespérés à la fin de sa deuxième année d'opérations.  Son président, Arthur Lavoie, seul président francophone de cette grande Famille, était un ancien vendeur de la Southern qui avait gravi les échelons pour se retrouver à la tête de cette filiale.  Originaire lui aussi d'un milieu humble, il n'avait pas oublié d'où il venait et ne faisait pas partie de cette classe supérieure à laquelle appartenait les cadres de la Southern.  C'était le roi nègre de la Famille et il savait que son poste était le plus élevé auquel il pourrait accéder dans la grande Famille Sonart-Southern. Il avait organisé la compagnie de façon modeste pour maintenir les dépenses au minimum et les profits au maximum.  Arthur Lavoie savait aussi qu'il était le frère pauvre de la Famille qu'on avait "envoyé travailler dans la construction."  La clientèle de la Southern Distribution était essentiellement formée de contracteurs, petits et gros, d'électriciens, de quincailliers et de sociétés impliquées dans la rénovation.  Dans certaines régions du pays, il faisait aussi affaires avec de petites compagnies de communication et certains organismes gouvernementaux.  Sa société était un modèle réduit des géants de la Famille : un président, un vice-président exécutif, un vice-président aux finances et un vice-président aux affaires juridiques.  C'est tout ce dont il avait besoin comme cadres supérieurs pour bien gérer ses affaires.  Les opérations sur le terrain étaient dirigées par un vice-président régional et le pays divisé en quatre régions : l'ouest, avec son bureau principal à Vancouver, le centre en Ontario avec son bureau principal à Toronto, le Québec avec le siège social de la société et son bureau régional à Montréal et l'est pour les maritimes avec son bureau principal à Halifax.

 Après avoir fait ses preuves en réussissant à bien faire fonctionner sa boîte pendant deux ans et avoir participé de façon satisfaisante aux profits de la Famille, Arthur Lavoie reçut mandat de faire l'acquisition de sociétés moyennes impliquées dans le même domaine d'activité que la Southern Distribution afin d'augmenter sa part de marché et diminuer un peu la concurrence dans les régions économiquement plus actives.  La Southern Distribution, avec son chiffre d'affaires annuel de plus de deux cents millions de dollars, était peu importante dans l'ensemble de la grande Famille bien qu'en elle-même elle fut l'une des trois plus importantes dans son domaine. Suite au mandat d'expansion que lui avait confié son Conseil d'Administration, la Southern Distribution avait acquis quelques sociétés concurrentes dont le chiffre d'affaires consolidé représentait environ trente-cinq à quarante millions de dollars par année.

 Le Vice-président aux finances de la Southern Distribution était un Américain engagé d'abord au sein des services financiers de la Southern par Robert Golden, qui l'avait connu aux États-Unis.  Lorsque la Southern Distribution fut mise sur pied, Danny McGuire hérita du poste de Vice-président aux finances de cette dernière à la demande de Robert Golden.  Quant au Vice-président exécutif, un anglophone de Montréal, qui parlait le français de la rue, il s'appelait Gordon Davidson et aux affaires juridiques, un autre francophone, Philippe Montand. Ce dernier était un avocat d'une dizaine d'années d'expérience qui agissait aussi comme Secrétaire corporatif et Vice-président aux affaires juridiques de la Southern Distribution. Il avait été engagé au moment de la création de cette dernière.
 
 

 Danny McGuire était l'un des seuls cadres dans la Famille à avoir connu Mario Cabrini avant qu'il se retrouve à l'emploi de la Southern et il semblait en savoir plus sur Mario que n'importe qui d'autre.  McGuire et Philippe Montand s'étaient rapidement liés d'amitié et mangeaient régulièrement ensemble le midi.  McGuire était intelligent, pince sans rire et plus rien ne l'étonnait dans la vie parce qu'il en avait déjà trop vu, disait-il, et de toutes les couleurs.  Lors d'un de leurs lunchs, durant la crise du cuivre, Montand avait dit à McGuire :

- Je ne comprends vraiment pas comment il se fait que personne n'ait vu venir cette crise-là.

Et McGuire de lui répondre avec un sourire narquois :

- Ce que tu peux être naïf !  Il n'y a rien à comprendre. Il n'y en a pas de crise, elle a été créée de toute pièce. C'est pour ça qu'elle était impossible à prévoir.
- Tu n'es pas sérieux, Danny ?  Qui aurait pu créer une crise comme celle-là ?
- Les dirigeants du plus gros utilisateur de cuivre, nos patrons.
- Tu veux dire qu'à la Southern il y a des gens qui auraient pu causer cette crise ?
- Pauvre Philippe.  Ils ont fait des choses bien pires que celle-là.  C'est rien, cette crise-là.
- Est-ce que tu veux dire que tous ces cadres élégants, polis, civilisés et compétents n'ont pas de conscience sociale ?  Qu'ils pourraient faire des choses malhonnêtes pour de l'argent ?

Et McGuire de lui répondre à nouveau en riant aux éclats :

- J'espère que tu ne me demandes pas ça sérieusement ?
- Come on, Danny.  Pourquoi dis-tu que cette crise est artificielle?  Qui et comment aurait pu réussir un coup pareil, et dans quel but ?
- Eh bien, mon travail à moi c'est de savoir lire des états financiers, des bilans, des rapports.  Quand j'ai vu dans les états financiers de la Southern qu'il y avait des dépenses spéciales dans la section des immeubles, j'ai demandé à un de mes anciens employés à la Southern ce que c'était et il m'a dit que c'était pour la location temporaire de nouveaux entrepôts.  Alors j'ai demandé à un autre, dans un autre service, s'il y avait des achats particuliers de nouveaux inventaires et il m'a répondu qu'il y avait eu pour plus de huit mois d'inventaire de cuivre qui avait été acheté d'un seul coup.  Alors j'ai compris qu'il se préparait quelque chose.  Puis j'ai demandé au service de contrôle si Mario Cabrini avait utilisé les avions de la société pour aller à l'étranger et on m'a appris qu'il s'était rendu au Chili et en Côte d'Ivoire.  Alors j'ai deviné le reste.  Mario s'occupe de projets spéciaux pour Golden depuis des années...  C'est son "hit man".  Je suis persuadé que Mario s'est rendu dans ces deux pays-là avec une valise bourrée d'argent américain à chaque endroit. Il en a laissé une à un ministre chilien et l'autre au ministre africain qui a rué dans les brancards pour faire croire que le projet de réseau pan-africain de télécommunications était tombé à l'eau.  Et tout ça a créé une réaction en chaîne qui a donné ce que tu as vu comme tout le monde.
- Mais c'est illégal ça.  Ils n'ont pas le droit de faire une chose semblable!
- Sais-tu ce que Robert Golden dit aux avocats qui l'entourent?
- Non.
- Votre travail c'est de nous dire ce que la loi prévoit, pas de nous dire quoi faire, maudits avocats!"  Mon cher, tu devrais déjà savoir ça, à ton âge.  La loi est faite pour être contournée, transgressée, violée.  C'est la seule façon de battre la concurrence dans la jungle des affaires.  Ceux qui respectent les lois sont condamnés à ne pas pouvoir être concurrentiels face aux autres qui n'en tiennent pas compte.  C'est bien simple tout ça.  Et c'est ce qu'ils pensent à la Southern, je te l'assure.  Et toutes les grosses sociétés fonctionnent de la même façon, ne te fais aucune illusion à ce sujet.

 La Southern, dont les avocats internes ne s'occupaient pas de problèmes de droit fiscal, avait par contre au sein de ses services financiers une direction Fiscalité dirigée par un avocat qui avait aussi fait des études spécialisées en fiscalité en plus d'avoir obtenu son diplôme de comptable agréé: Peter McCallum, gradué d'Harvard, était une perle rare pour n'importe quelle société importante à cause de sa triple formation.

 Une des filiales de la Southern, créée avant l'arrivée de Robert Golden, était impliquée dans la fabrication de pièces d'ordinateurs mais n'avait jamais réussi à prendre son envol. Cette société, la Southern Electronics, avait été financée en grande partie par des subventions gouvernementales et ses actions étaient cotées à la bourse.  Depuis l'arrivée de Robert Golden dans la Famille, cette Société n'avait réussi qu'à accumuler pertes et déficits.  Golden avait congédié son président pour le remplacer par un meilleur gestionnaire qui, lui non plus, n'avait pas réussi à réorienter le destin tragique de cette malheureuse Société. Robert Golden avait fini par se convaincre que la Southern Electronics ne réussirait jamais à voler de ses propres ailes et constituerait toujours une épine au pied pour la Southern. La Southern Electronics nécessitait sans cesse des mises de fonds additionnelles de la part de la Southern pour survivre et éviter la banqueroute. Cette filiale qui flirtait avec la faillite depuis quelques années avait vu la valeur de ses actions sur le marché littéralement s'écrouler. C'était un trou béant dans lequel s'engouffrait une part des profits annuels de la Southern qui ne savait plus comment se défaire de ce cancer.  Les réunions houleuses du Conseil d'Administration de la Southern n'avaient pas permis d'en arriver à une solution satisfaisante.  Les cadres de la Sonart refusaient catégoriquement que la Southern rachète les actions de la Southern Electronics du public pour pouvoir ensuite liquider cette société gobe-sous.  Le faire aurait créer un précédent dangereux pour la Famille.  Les actionnaires, selon les dirigeants de la Sonart, avaient pris un risque calculé et devaient en subir les conséquences sans compter se faire repêcher par la Southern.  On était donc d'avis que la Southern devrait tout simplement laisser aller la Southern Electronics à la faillite.  Robert Golden s'opposait farouchement à cette idée et refusait obstinément d'être celui qui laisserait aller une de ses filiales à la faillite.  Son orgueil de gestionnaire exceptionnel l'empêchait d'accepter une telle défaite bien qu'il tentât de justifier son refus en prétendant qu'une telle action serait un véritable cataclysme pour la Famille qu'il fallait à tout prix rayer de la liste des solutions possibles.  Une telle faillite aurait des répercussions incalculables sur tous les investisseurs qui faisaient confiance à la direction de la Southern et cette dernière pourrait subir les contre-coups d'une telle décision puisqu'une partie importante de ses actions était aussi détenue par le public.  Robert Golden avait donc passé le message en termes clairs et nets à John Sutherland :

- Il n'est pas question de laisser tomber la Southern Electronics de cette façon-là, John, tant que je serai à la tête de la Southern.  Je vais m'arranger pour trouver une solution d'affaires à ce problème-là mais la faillite, jamais!  Plutôt démissionner.  C'est ma réputation qui est jeu.
- Mais cette damnée situation ne peut pas durer éternellement.  Je suis tout aussi conscient que toi, Bob, que ça pourrait faire mal temporairement mais en attendant on continue d'investir des millions par année dans une société qui est techniquement en faillite et qui ne rapporte même pas suffisamment d'argent pour payer son propre loyer et ses dépenses d'opérations.
- Je sais, John. Je le sais très bien... j'ai essayé de m'en débarrasser, de la vendre pour le prix des dettes.  Je l'ai même offerte à moins que ça.  Personne n'en veut.  Mais je t'assure que faire ce que vous suggérez serait mortel et la Southern ne peut pas se le permettre dans le seul but de sauver quelques misérables millions par année.  Nous sommes les meilleurs et les plus forts et c'est dans des situations comme celle-là qu'on doit le démontrer. Il faut qu'il existe une autre solution et je vais la trouver. En attendant on va continuer à maintenir la Southern Electronics à flot même si ça coûte encore quelques millions de plus pour le faire.  C'est avec de l'imagination que l'on réussira à trouver une solution et je sais que ce n'est pas facile mais il faut la trouver.

- Bob, tu sais aussi bien que moi qu'on va finir par être obligé de racheter les actions du public pour pouvoir faire place nette si tu veux éviter de la laisser aller en faillite et c'est ce que je veux éviter.  On va payer les actionnaires pour acquérir des actions qu'on va ensuite mettre à la poubelle.  On parle de cinq ou dix millions qu'on va foutre au panier. Carrément!  Dix millions, c'est l'équivalent des profits de la Southern Distribution pour une année entière,ça.
- Laisse-moi encore un peu de temps, John.  Je vais faire un compromis avec toi.  Je vais faire préparer une étude détaillée des dettes, des actifs qui restent, des pertes accumulées et des obligations existantes.  Je sais bien qu'il va falloir mettre le bistouri dans ce cadavre d'une façon ou d'une autre si je ne trouve pas une autre solution.  Je vais vous préparer un rapport détaillé et à la prochaine réunion du Conseil d'Administration de la Sonart tu pourras annoncer que la fin approche pour la Southern Electronics si je n'ai rien trouvé qui vaille d'ici là.  Je vais aussi essayer d'identifier les meilleurs gestionnaires pour voir si on peut les relocaliser ailleurs dans la Famille et je vais aussi calculer le nombre de mises-à-pieds qui seront rendues nécessaires ainsi que les indemnités qu'il va falloir payer à tous ceux qui vont perdre leur emploi.  Je ne veux aucun problème avec le personnel.

 Robert Golden s'était sorti de cette confrontation mais serait bien forcé de se rallier à la ligne de conduite établie par les dirigeants de la Sonart s'il ne trouvait pas une autre solution dans un très bref délai.  Tout ce qu'il avait réussi à obtenir n'était en fait qu'un peu plus de temps.  Il fit donc préparer les études promises pour procéder à l'élimination de ce canard boiteux qu'était la Southern Electronics.

 Le fiscaliste Peter McCallum fut mis à contribution pour déterminer les incidences fiscales de cette liquidation.  McCallum rencontra les cadres supérieurs de la Southern Electronics afin d'obtenir certaines explications dont il avait besoin pour effectuer cette étude demandée par Richard Cunningham.  La Southern Electronics avait accumulé des pertes de cinquante millions de dollars en quelques années, pertes qui avaient été financées partiellement par la Southern mais dont la plus grande partie avait été financée par des subventions gouvernementales non remboursables et la vente d'actions dans le public.  McCallum, qui n'avait jamais eu à se pencher sur les problèmes de la Southern Electronics auparavant, prépara un rapport magistral sur ce qu'il conseillait aux dirigeants de la Southern pour tenter de tirer profit au maximum de cette filiale techniquement en faillite.  Il remit son rapport à Richard Cunningham qui n'en crut pas ses yeux en le lisant.  Le rapport de McCallum portait la mention "Secret" et avait été fait en un seul exemplaire, McCallum gardant une copie pour ses dossiers confidentiels.

 Trois mois plus tard, les dirigeants de la Southern Electronics tenait une Assemblée Générale et Spéciale de ses actionnaires.  Ceux-ci furent informés que la Société était techniquement en faillite et que ses dirigeants en étaient arrivés à la conclusion qu'il fallait la laisser aller, auquel cas les actionnaires perdaient tout ce qu'ils avaient investi dans leurs actions.  La Southern offrait en alternative de racheter toutes les actions à la moitié de la valeur la plus élevée qu'elles avaient atteintes au cours des deux dernières années.  L'offre de la Southern, pour être valable, devait être acceptée par tous les actionnaires et les transferts d'actions devaient avoir été complétés dans les quinze jours de la clôture de cette Assemblée Générale et Spéciale.  Tous les actionnaires acceptèrent cette offre inespérée qui leur permit de limiter leurs pertes et la Southern devint propriétaire de cent pour cent des actions de la Southern Electronics pour la somme de moins de sept millions de dollars.  Toutes les activités de cette société malade furent interrompues, certains actifs négligeables vendus à prix de sacrifice, les employés mis à pied moyennant de généreuses indemnités et la Southern se retrouva avec une coquille vide qui avait des pertes accumulées records de cinquante millions de dollars, coquille qui venait de lui coûter sept millions de dollars. Mais Robert Golden avait sauvé son honneur et son orgueil.  Davantage même, et il avait une fois de plus prouvé qu'il était le meilleur.

 Quelques mois après la fin des activités de la Southern Electronics, Robert Golden convia le président de la Southern Distribution à son bureau.  Il avait des nouvelles à lui annoncer. Golden invita Arthur Langlois à s'asseoir et lui dit :

- Arthur, nous avons des choses à réorganiser dans la Famille et ça te touche directement alors j'ai cru bon t'en faire part moi-même pour éviter que tu l'apprennes par d'autres.  D'ici quelques semaines, la Southern Electronics va acheter la Southern Distribution et tu vas devenir Président de la Southern Electronics en plus de garder tes fonctions à la Southern Distribution.

Arthur Lavoie rétorqua à Golden :
- La Southern Electronics va acheter la Southern Distribution?  Tu veux qu'une compagnie en faillite achète une compagnie qui fait des millions de profits par année ?  Elle va faire ça comment, la Southern Electronics, pour nous acheter. Je croyais qu'on devait s'en débarrasser de celle-là, une bonne fois pour toutes.

- Oui, on voulait s'en débarrasser mais grâce à Peter McCallum on a changé d'idée.
- Qui c'est ça, McCallum ?
- Le fiscaliste qui travaille pour Richard Cunningham.  Il a eu une idée qui va nous faire faire au bas mot cinquante millions de profits nets rapidement. La Southern Electronics va acheter les actifs de la Southern Distribution et va continuer les opérations de cette dernière à sa place et c'est la Southern Distribution qui va devenir inactive au niveau opérationnel.  Le but est de récupérer les cinquante millions de dollars de pertes accumulées et on a un maximum de cinq ans pour le faire selon Peter McCallum.  La Southern Electronics a le droit de récupérer ce qu'elle a perdu avant de commence à payer des impôts mais elle n'a pas de revenus donc elle ne peut rien récupérer.  On a donc décidé de lui faire faire des revenus en lui transférant les activités de la Southern Distribution qui rapportent un peu plus de cinq millions de profits par année, et non dix comme le pensait John Sutherland un moment donné.  Pendant les cinq prochaines années elle devrait donc accumuler vingt-cinq millions de profits qui ne seront pas imposables.  Il nous reste à lui trouver un autre vingt-cinq millions de profits et d'ici cinq ans, ou peut-être avant,  on aura accumulé cinquante millions de profits non-imposables.

- Quelle passe !  C'est génial de la part de ce McCallum, Bob.
- Eh oui.  Génial...  Pour le transfert des actifs, il va y avoir toutes sortes de paperasse légale à préparer mais on ne veut pas surcharger ton V.P. Ici, ils sont plusieurs dans le contentieux et j'ai demandé à Allan Wells de s'occuper de la paperasse.  Tu diras à Philippe Montand de lui donner un coup de fil pour qu'ils s'arrangent ensemble.  Une fois la paperasse terminée, on va changer le nom de la Southern Electronics en Southern Distribution et la Southern Distribution actuelle va s'appeler la Southern Affiliate.  On a déjà obtenu l'autorisation du gouvernement pour cette substitution de noms.  Vous n'aurez rien à faire, on s'est occupé de tout.

 Le lendemain de cette rencontre avec Robert Golden, Arthur Lavoie organisa une conférence de son exécutif et expliqua à ses cadres la réorganisation envisagée. Il prit soin de leur mentionner qu'on tenait à ce que le tout se fasse sans tambours ni trompettes.  Deux jours après, Danny McGuire et Philippe Montand se rencontrèrent pour le lunch et Montand, qui ne comprenait pas toujours le côté caché des affaires d'argent de la Southern, était béat d'admiration devant l'intelligence de ses dirigeants qui avaient réussi à transformer une compagnie en faillite en une opération aussi rentable.  Il dit à McGuire :

- Tu vois qu'ils ne sont pas si malhonnêtes que tu le prétends, à la Southern.  Récupérer cinquante millions de dollars par pure intelligence, il faut le faire.
- T'as rien compris, Philippe, encore une fois.  Tu ne peux pas créer cinquante millions avec rien.  Y'a quelqu'un qui s'est fait avoir dans cette opération-là.
- Et qui, s'il te plaît, mauvais esprit ?
- Les actionnaires et le gouvernement.
- Mais ce qu'ils font est légal.  Comment peux-tu dire ça ?
- C'est légal mais ils vont récupérer cinquante millions de dollars qui ont été investis par les actionnaires et par le gouvernement.  Ils ont payé les actionnaires de Southern Electronics six ou sept millions pour racheter leurs actions à vil prix et ils vont faire cinquante millions de profits avec cet achat-là.  Mais les cinquante millions de pertes accumulées, d'où crois-tu qu'ils proviennent ?  Des subventions gouvernementales et de l'argent investi par les actionnaires.  C'est de là que ça vient.  C'est pour ça qu'ils nous disent "Sans tambours ni trompettes."  Je ne pense pas que les actionnaires qui ont vendu leurs actions pour une chanson seraient très heureux d'apprendre aujourd'hui que l'argent qu'ils ont perdu va être remboursé, non pas à eux, mais à la Southern Electronics sous forme de profits non-imposables. Et je ne pense pas non plus que le gars qui se fait couper ses prestations d'aide sociale actuellement serait très heureux d'apprendre qu'on va littéralement donner cinquante millions à la Southern d'ici cinq ans.  Qu'en penses-tu, mon cher ?
- Je pense que tu es un bien mauvais esprit et que tu es incapable de reconnaître l'intelligence des autres.
- Sans compter qu'il y a sûrement quelqu'un qui s'est graissé la patte dans le gouvernement parce que les pertes accumulées ne sont normalement récupérables qu'en autant que l'activité est identique à celle dans laquelle tu as perdu.  Or fabriquer des pièces électroniques et vendre du fil de téléphone ou du tuyau de plomberie comme nous le faisons ce ne sont pas des activités identiques.  Et pourtant ils ont réussi à obtenir une décision du Ministère du Revenu qui autorise ce qu'ils font.  Le gouvernement leur donne cinquante millions auxquels ils n'ont même pas droit.  Je ne vois pas ce qu'il y a de si intelligent là-dedans.  C'est encore une magouille avec le gouvernement.
- C'est impossible.  Nous sommes pas dans un pays sous-développé, tout de même.
- Tu n'as rien vu, mon cher naïf.  Veux-tu savoir ce qu'ils font d'autre, maintenant ?
- Est-ce que je devrais dire oui ?
- Eh bien... J'ai invité un de mes amis de la Southern hier soir pour savoir ce qui se passe et je peux t'annoncer que maintenant ils ont décidé d'augmenter les revenus de la Southern sur le dos de leurs fournisseurs.
- De leurs fournisseurs ?  Tu sais ce que c'est ton problème, Danny. Tu es trop américain.
- Eh non.  Je regarde les chiffres et je comprends ce que je vois.  La Southern fait maintenant plus de quinze millions de profits nets par année sur le dos de ses fournisseurs.  Au lieu de payer les fournisseurs en trente jours, ils sont rendus qu'ils paient leurs comptes entre le soixante-cinquième et le soixante-dixième jour de la réception.  Et on parle de dizaines de millions par mois.  Si tu me prêtais vingt millions de dollars pendant seulement un mois, je deviendrais millionnaire.  C'est ce qu'ils font. Au lieu de payer leurs comptes sur réception ils gardent l'argent et le place pour trente ou trente-cinq jours, ou plus, dans ce qu'on appelle du "Short term paper." Ce sont des prêts de très grosses sommes d'argent mais qui sont effectués pour des périodes très courtes et à un taux d'intérêt beaucoup plus élevé que les taux du marché parce que les banques refusent de faire ce genre de prêts. Il y a un marché important pour ce type de transactions dans l'industrie et ce sont des prêts qui ne sont consentis qu'à de très grosses entreprises.  Ils ne comportent donc aucun risque.
- Mais si les taux sont si élevés, pourquoi ne pas emprunter à la banque pour plus longtemps, à un taux plus bas ?
- Parce qu'ils n'en ont pas besoin pour plus longtemps.  C'est une question de liquidité à très très court terme.  Parfois, c'est pour aussi peu que deux ou trois jours.  Tout ça se fait par téléphone et c'est très courant dans l'industrie, le short term paper.  Tout le monde en fait, à  l'occasion, mais ce n'est pas tout le monde qui utilise l'argent de ses fournisseurs pour se financer. C'est ça la différence entre la Southern et les autres.  Ceux qui le font paient d'abord leurs comptes et s'ils ont encore la liquidité suffisante, ils vont placer l'argent dans du short term paper jusqu'aux prochains achats d'importance, mais pas le contraire.

 Philippe Montand était effectivement aussi naïf que le lui avait dit son collègue Danny McGuire.  Montand était un avocat d'entreprise mais c'était la première fois qu'il se retrouvait dans un poste de commande et aussi proche du pouvoir réel au sein d'une grande entreprise.  Il voyait toujours le beau côté des choses et ce n'est qu'en discutant avec McGuire qu'il allait commencer à voir différemment le monde dans lequel il vivait.  C'était un être foncièrement bon et profondément intègre et il avait beaucoup de difficulté à croire que des gens aussi bien mis, bien éduqués, riches et n'ayant rien à envier à personne puissent agir de façon immorale et encore moins de façon carrément malhonnête ou illégale.  Selon lui, il était dans une industrie de pointe, dans un groupe de sociétés où les profits étaient considérables. C'était la crème de la crème et il n'y avait donc à ses yeux aucun besoin de tricher pour avoir plus. On n'avait pas besoin de plus.

 Après la réorganisation de la Southern Distribution, qui devint Southern Affiliate, et qui céda la place à Southern Electronics qui changea son nom pour Southern Distribution, Montand se retrouva sur le Conseil d'Administration des filiales de la nouvelle Southern Distribution en tant qu'administrateur.  De plus, en tant que Secrétaire corporatif de la Southern Distribution, il assistait aux réunions du Conseil d'Administration de cette dernière.  Ce Conseil d'Administration était constitué de deux membres appelés administrateurs de l'extérieur, soit le Vice-président senior d'une société de distribution d'articles de sport et le Président d'un holding privé qui faisait affaires en Europe et au Canada.  Les autres membres du Conseil étaient tous des cadres supérieurs de l'une des sociétés de la Famille :  Richard Cunningham, Arthur Lavoie, Robert Golden, Andrew Fairbanks et deux vice-présidents de la Sonart.  À chaque réunion du Conseil d'Administration, le procès-verbal de la réunion précédente était soumis à l'approbation du Conseil et Robert Golden avait établi que ces procès-verbaux devaient permettre à ceux qui avaient assisté à la réunion précédente de se rafraîchir la mémoire en les lisant mais qu'ils devaient être incompréhensibles pour n'importe qui d'autre parce que ces réunions étaient confidentielles et destinées à le demeurer même pour celui qui réussirait à mettre la main sur ces procès-verbaux.

 Plusieurs mois après la réorganisation, le bureau régional de la Southern Distribution, à Vancouver, reçut la visite impromptue des enquêteurs du Bureau des coalitions qui saisirent quelques centaines de documents de la Société. Aussitôt informé de la situation, Philippe Montand en avisa son président, Arthur Lavoie et son "second patron", Allan Wells, à la Southern.  Wells organisa immédiatement une rencontre avec Montand pour le lendemain aux bureaux de la Southern.  Il reçut Montand avec toute l'amabilité et le verbiage dont il était capable, comme s'il s'agissait d'une rencontre sociale plutôt que d'un meeting de travail, ce qui avait le don de tomber sur les nerfs de Montand qui n'aimait pas les mondanités :

- Bonjour, mon cher Philippe. Merci d'être venu. Comment te portes-tu ?
- Mais très bien. Et toi ?
- Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes.  Et cette réorganisation, ça n'a pas été trop pénible pour toi ?
- Bien... disons que vous en aviez fait beaucoup pour m'aider et avec le temps je suis venu à bout du reste.  C'est le consentement des tiers à toutes sortes d'ententes que nous avions qui a été le plus long à obtenir.  J'ai dû transférer tous les contrats de la Southern Distribution à la nouvelle entité et j'avais beau essayé d'expliquer aux gens que tout ça revenait à la même chose pour eux, que la nouvelle société assumait toutes les obligations de l'ancienne, ils voulaient toujours que je leur raconte la vie de la Famille.  Et dès qu'un avocat d'une firme privée était appelé à intervenir, alors là ça n'en finissait plus.  Entre nous, ils ne sont pas toujours très drôles nos confrères de la pratique privée. Mais enfin, tout ça est terminé maintenant et toutes les ententes ont été transférées.  Pour l'instant mes affaires sont en ordre.

Allan Wells demanda ensuite à Montand des nouvelles de sa chère épouse, qu'il ne connaissait pas, puis de sa santé.

- Avec tout le travail supplémentaire que tu as eu à faire ces derniers mois, Philippe, j'espère que tu as tout de même pris le temps de te divertir et de faire du sport pour maintenir la forme, même si tu es beaucoup plus jeune que moi et sûrement plus en forme qu'on l'est à mon âge.
- Eh oui.  J'essaie de jouer au tennis au moins un ou deux soirs par semaine.  J'ai même joué quelques fois avec Jack Kilburn, votre nouvelle recrue au contentieux.
- Ah oui ?  Jack.  Je suis tellement heureux d'avoir découvert quelqu'un de son envergure. Il est impeccable et je crois qu'il va devenir rapidement indispensable.  Il est justement parti au Texas avec le Président, cette semaine, pour négocier l'achat d'un nouveau jet pour nous.
- Eh dis donc.  Il connaît ça, lui, ce genre de contrat-là ?
- Non.  Personne ici n'avait jamais fait ça, surtout aux États-Unis, alors j'ai demandé à Jack et il est parti là-bas avec Robert Golden et son inséparable Mario Cabrini.
- Ah bon ?  Un autre projet spécial, peut-être ?
- Pourquoi dis-tu ça ?  Qu'est-ce que ça veut dire ?

De toute évidence l'ineffable Allan Wells ne connaissait pas le rôle de Mario Cabrini ou il faisait semblant de ne pas le connaître pour apprendre de Montand ce qu'on en disait.  Mais ce dernier n'était pas le genre de personne à se laisser prendre à ce jeu et répondit seulement :

- Tout simplement que c'est assez spécial.  On ne fait pas ça à tous les jours, acheter des jets privés.

Puis Montand voyant que Wells n'abordait toujours pas le sujet de discussion à l'ordre du jour décida de le faire lui-même pour mettre fin au commérage :

- Mais si on en revenait à nos moutons, Allan.  Que penses-tu de la visite des représentants du Bureau des coalitions?  Personnellement, je ne vois pas très bien ce qui les intéresse chez-nous?  Je les verrais plus s'intéresser à vos affaires qu'aux nôtres.

Sans répondre à cette remarque de Montand, Wells lui demanda :

- As-tu des informations sur la nature des documents qu'ils ont saisis ?

Et Montand lui répondit sarcastiquement, avec l'assurance de quelqu'un qui n'a rien à se reprocher :

- Oui, oui.  Ils ont presque tout saisi au bureau de la région Pacifique, à part le papier de toilette.  Essentiellement ce sont des rapports de planification, des analyses mensuelles au niveau des ventes, des statistiques sur le retour sur les investissements, le retour sur les ventes, les profits, les dépenses de toutes sortes, y compris le coût des achats, des états financiers sur une base régionale.  Toute la paperasse standard que l'on prépare à chaque trimestre pour le Conseil d'Administration, la planification par région pour l'année en cours et aussi pour l'ensemble de la Southern Distribution.  Les listes de prix aussi.
- Très bien.  Est-ce que tu envois des copies des procès-verbaux des réunions du Conseil d'Administration aux régions quand ils comportent des décisions qui les concernent ?
- No, Sir !  Jamais !  De toute façon ils n'y comprendraient rien. Dans un cas semblable, j'envois une lettre aux intéressés dans laquelle je les informe de la décision du Conseil et, en annexe, je reproduis une copie de la résolution elle-même mais cette copie n'est ni signée, ni datée et n'est pas sur du papier à entête.
- Très bien.  Très, très bien.  Vaut mieux être prudent. Continue à procéder comme ça.  C'est une excellente façon de faire les choses.  Alors je vais te mettre un peu au courant du contexte que nous avons avec le Bureau des coalitions.  Nous sommes présentement sous le coup de ce que j'appellerai une injonction permanente.  Toutes les opérations entre la Sonart et la Southern sont sujettes à être vérifiées à n'importe quel moment par le Bureau des coalitions, de sorte que toutes les sociétés dans la Famille vont devoir se tenir les coudes et être sur le qui-vive.  J'ai l'impression que c'est une partie de pêche qu'ils ont entreprise à Vancouver parce qu'ils se sont aussi rendus dans nos bureaux à nous, là-bas.  Ils voulaient probablement vérifier s'ils ne tomberaient pas sur d'autre type de documentation, des directives de la compagnie-mère par exemple.  D'ici une semaine, je vais faire parvenir à tous les Vice-présidents aux affaires juridiques de la Famille un code de conduite à suivre pour les employés et les responsables des régions en cas de nouvelles visites des représentants du Bureau.
-