Les journaux en sont pleins et leur signification n'est pas toujours évidente. Claude Larivière explique brièvement ces termes à la mode. Il s'agit là de pratiques de gestion qui mériteraient une analyse critique que l'espace dont nous disposons ne nous permet pas de faire ici. Nous y reviendrons ultérieurement.

"downsizing" :

terme américain utilisé depuis les années 80 pour désigner les efforts des organisations en vue de réduire le nombre de leurs niveaux de gestion. Ainsi, l'idéal serait de ne pas dépasser trois niveaux hiérarchiques car, au-delà de ce nombre, les communications organisationnelles deviennent difficiles et les gestionnaires perdent contact avec la clientèle et les praticiens. L'aplatissement des structures (ou de la pyramide) se traduit généralement par un nombre réduit de cadres, des responsabilités élargies pour chacun d'eux et l'obligation (au niveau inférieur de gestion) de déléguer des mandats à des praticiens expérimentés pour se consacrer à l'essentiel de leurs tâches de gestionnaires, soit la gestion des processus de services aux clientèles, des interfaces avec les autres organisations et l'apport du soutien organisationnel à leur personnel.

réingénierie :

traduction de "reengineering" qui signifie remettre en question les fondements de l'organisation des services et redessiner le système de gestion, les processus utilisés pour desservir la clientèle et les tâches, et mettre l'accent sur leurs résultantes. Cette approche, développée dans le secteur privé, tend à se répandre dans le secteur public pour y repenser les processus technocratiques complexes. Ainsi, la Commission des normes du travail et le Curateur public du Québec ont introduit le guichet unique qui assure le contact personnalisé avec le client et l'imputabilité du fonctionnaire responsable du cheminement du dossier.

virage ambulatoire :

ce terme sert de véhicule pour désigner un ensemble de changements technologiques dans l'organisation des soins qui font que les tests diagnostics peuvent être accélérés, que les chirurgies d'un jour occupent une place de plus en plus importante et qu'une gamme plus étendue de soins peuvent être administrés à domicile ou en cliniques externes; ce qui réduit le coût des services, la durée moyenne des séjours hospitaliers, le personnel requis et le nombre moyen de lits nécessaires pour assurer la gamme des services hospitaliers. Logiquement, ce "virage" devrait s'accompagner d'un transfert significatif de ressources humaines et financières vers les services et soins à domicile, maillon sous-développé de notre réseau socio-sanitaire. Voir à ce sujet l'excellent article de J. Stoecke (1995): "The Citadel Cannot Hold : Technologies Go Outside the Hospital, Patients and Doctors Too", The Milbank Quarterly, 73 (1), 3-17.

continuum de services :

les clientèles ont des besoins auxquels un ensemble d'établissements doivent répondre dans une optique préventive, de première ligne, d'urgence ou de services spécialisés (selon leur mission), en plus des services complémentaires assumés dans le milieu par les ressources communautaires. Traditionnellement, chaque organisation avait une mission définie et généralement exclusive. De nombreuses zones grises et l'absence de mécanismes efficaces de collaboration (protocoles de référence) et de concertation (tables), font en sorte que des clients ne reçoivent pas les services nécessaires et assument les frais des tensions institutionnelles et des conflits entre professionnels. En recentrant tous les intervenants autour d'un continuum de services à la clientèle, basé sur un plan individualisé de services suivi par un gestionnaire de cas et un mécanisme renforcé de contrôle des plaintes des usagers, l'accessibilité et la qualité des services à la clientèle devraient s'améliorer.

reconfiguration du système :

il s'agit ici d'une forme de "réingénierie" du réseau d'établissements en vue d'assurer la continuité des services à la clientèle. Cette transformation touche à la fois l'organisation des services et les structures corporatives qui les soutiennent (possibilité de changement de vocation, de regroupement ou de fusions d'établissements). La tendance est à la diminution du nombre d'entités corporatives, comme le gouvernement l'a lui-même amorcé par la loi sur les services de santé et les services sociaux.

"case management" :

la gestion des cas est une forme d'intervention largement pratiquée aux États-Unis et en Angleterre par laquelle un intervenant professionnel organise, suit et ajuste au besoin ("monitoring") un ensemble optimal de services intensifs ou à long terme (dépassant souvent les frontières de sa propre organisation et s'appuyant notamment sur le réseau de soutien de la personne) pour des clients présentant des besoins complexes ou des pertes importantes d'autonomie.

équipes semi-autonomes de travail :

considérée comme la base inévitable de toutes les organisations performantes, l'équipe semi-autonome de travail est un regroupement fonctionnel d'employés bien entraînés (généralement d'un minimum de 6 à un maximum de 18) qui est totalement responsable ("self directed") d'accomplir une gamme bien définie de services ou de tâches. Chacun de ses membres partage une responsabilité égale dans la réalisation de sa mission, peut intervenir dans le choix des moyens et dans l'organisation du travail et doit contribuer à la résolution des problèmes rencontrés. Le bon fonctionnement de telles équipes requiert des employés hautement motivés, flexibles et désireux de collaborer avec des collègues de différentes disciplines. La marge de manoeuvre accrue dont disposent ses membres contribuerait à leur procurer une motivation intrinsèque plus grande et à leur donner la possibilité d'innover. Ces équipes sont dites "semi-autonomes" parce que les gestionnaires déterminent le cadre de leur action et évaluent les résultats avec l'équipe.

qualité totale :

concept abstrait développé par des ingénieurs américains (notamment Deming et Juran) et adopté par les Japonais dans l'après-guerre, ce qui leur a permis de se tailler une place de leaders dans certains marchés mondiaux. L'idée est d'atteindre un niveau de production comportant "zéro défaut, aucun déchet, du premier coup". La réalité est évidemment plus complexe, surtout dans le secteur des services. Le concept de qualité totale a progressivement fait place à celui, plus réaliste, de l'amélioration continue, au "benchmarking" (s'inspirer des meilleures pratiques) et à la notion d'accréditation des organisations, selon certaines normes développées par des associations professionnelles comme le milieu hospitalier, ou encore par des associations internationales dans le cas d'ISO-9000. Ces certificats ne garantissent pas que ces organisations sont exemptes de problèmes ou que leurs produits sont parfaits. Elles indiquent, par contre, qu'elles sont soucieuses de réduire l'insatisfaction de leur clientèle, d'améliorer leurs produits et services, et qu'advenant un problème ou une plainte, elles s'efforceront de trouver une solution.

amélioration continue :

malgré ce qu'elles coûtent et le caractère professionnel de leur personnel, les organisations sont loin d'être idéales. La gestion techno-bureaucratique ou néo-taylorienne, l'absence de soutien organisationnel, le repli corporatiste ou l'interprétation étroite de la description des tâches, constituent des obstacles importants. Chaque organisation doit se préoccuper d'identifier avec son personnel les zones possibles d'amélioration (notamment par l'approche des cercles de qualité, les comités paritaires liés au PDRH, les conseils professionnels, les réunions d'équipe, etc.) et se donner un plan d'action réaliste.

 

© 1995, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.1, no.2) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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