La personnalité des gestionnaires

 Claude Larivière

Vol.1, No.2, # 9

 

Claude Larivière continue la démarche entreprise au numéro précédent en introduisant les modèles proposés dans la littérature pour classer les personnalités des gestionnaires.

Nous pouvons regrouper les modèles proposés dans la littérature en administration selon un certain nombre d'orientations qui servent de fondements conceptuels et qui déterminent également leur utilisation. Nous présentons ici les principaux courants en tenant compte de l'ordre chronologique de leur apparition et surtout, de leur diffusion.

Les approches centrées sur le style de leadership visent l'identification par les cadres de leur style personnel de gestion, en vue de les aider à adopter celui jugé "idéal".

La "grille managériale", proposée par Blake et Mouton, comporte deux axes (préoccupation pour les relations sur l'axe vertical; préoccupation pour la production sur l'axe horizontal), qui définissent cinq styles. Ainsi, en 1.1, il y a l'improvisateur (celui qui a un minimum de préoccupation pour la tâche et les relations interpersonnelles) alors qu'à l'opposé, en 9.9, ces auteurs placent le leader idéal défini comme un bâtisseur d'équipe. Un questionnaire développé par ces auteurs permet à chacun de se situer; ce qui a aussi contribué à la large diffusion du modèle. Dans une recherche menée auprès du personnel de sept agences sociales américaines, Field (1984) utilise cet outil pour identifier la relation entre le style des gestionnaires et la satisfaction au travail du personnel. C'est aussi à partir de ce style que Redden a construit son modèle en y ajoutant une importante dimension, celle de l'efficacité de chacun des styles selon le contexte où ils sont utilisés.

La classification de Likert, s'appuyant notamment sur les travaux de McGregor (1960), propose quatre styles de gestion qu'il situe dans le contexte évolutif des organisations et de la société: le style autoritaire, le style paternaliste, la gestion consultative et le style participatif (ou système quatre). Likert se fera un avocat acharné de ce dernier choix.

Blake, R., Mouton, J. (1964), The New Managerial Grid, Houston: Gulf. Version française: (1987), La troisième dimension du management, Paris: Éditions d'Organisation.

Likert, R. (1967), The human organization, New York: McGraw-Hill. Version française: (1974), Le gouvernement participatif de l'entreprise, Paris: Gauthier-Villars.

Les approches inspirées par les travaux de Jung et de Myers-Briggs (orientation introverti/extraverti, mode de collecte d'informations, mode de traitement de l'information, perceptions) ont récemment servi de base au développement de modèles d'interprétation des comportements préférés des gestionnaires, comportements reflétant les traits dominants de leur personnalité. Benfari/Knox aux États-Unis et Margerison/McCann en Europe sont de bons exemples d'utilisation de cette approche qui permet, par exemple, aux gestionnaires de savoir s'ils sont davantage du type créateur-innovateur, supporteur-mainteneur, contrôleur-inspecteur ou évaluateur-développeur (pour n'en nommer que quatre).

Benfari, R., Knox, J. (1991), Understanding Your Management Style, New York: Lexington.

Benfari, R., (1995), Changing Your Management Style, New York: Lexington.

Margerison, C., McCann, D. (1992), Team management, Paris: InterÉditions.

Les approches de type anthropo-culturel varient beaucoup l'une de l'autre tout en ayant en commun de chercher à catégoriser les gestionnaires à partir d'une typologie qui fait image. Redden, Burke et, plus récemment, Pitcher peuvent être regroupés dans ce courant.

Redden a formulé ses huit modèles de gestionnaires en liant leur orientation vers la tâche ("vouloir que les choses marchent") à leur préoccupation pour les relations interpersonnelles ("s'intéresser d'abord aux gens") et l'efficacité ("obtenir une productivité élevée"). La typologie de Redden regroupe les gestionnaires dans le cadre d'un continuum allant des styles les moins efficaces (accommodant, missionnaire, autocrate et déserteur,) vers les styles qu'il juge les plus efficaces (administrateur, promoteur, autocrate bienveillant et bureaucrate).

Burke propose de distinguer les styles de vie des organisations et de leurs cadres à partir des objectifs professionnels des gestionnaires, de leurs relations avec l'organisation qui les emploie, de leur style de gestion, de leur système de valeurs et de leur recherche de récompenses. Cet exercice a permis de distinguer 12 styles regroupés en 3 mentalités: les cadres de la mentalité du repli caractérisent ceux qui "refusent les valeurs du dynamisme organisationnel et de l'ambition professionnelle" (les bureaucrates, les méticuleux et les fidèles). Les cadres de la mentalité impérialiste ont "un esprit agressif de conquête, un appétit de pouvoir et de puissance, [sont] compétitifs, il s'agit de personnes sur-actives, individualistes et solitaires. Les mots performance et efficacité à la bouche, ils accordent beaucoup plus d'importance à leur travail qu'à leur vie familiale" (les conquistadors, les technocrates et les francs-tireurs). Enfin, les cadres de la mentalité progressiste sont orientés vers l'avenir, ouverts à l'innovation et au changement: "La mentalité progressiste favorise des valeurs de coopération, de coexistence, de dialogue, de communication, de participation et de mutualisme [...]. Le travail d'équipe, la recherche du plaisir dans le travail, les valeurs affectives et humaines sont acceptées et même souhaitées" (1982: 167). Cette mentalité rassemblait six types: les chanceliers, les équilibristes, les chamans, les parieurs, les frontaliers et les visionnaires.

Pitcher est sans doute plus connue parce qu'elle a reçu récemment une importante couverture médiatique grâce au soutien de Mintzberg et de ses collègues des HEC. Elle propose d'identifier la dominante des gestionnaires (technocrate, artisan ou artiste) à partir d'une série de 59 mots parmi lesquels subordonnés et collègues peuvent choisir ceux qui illustrent leur façon d'être.

Burke, M. (1982), Les styles de vie des cadres et des entreprises, Paris: Inter Éditions.

Pitcher, P. (1993), "L'artiste, l'artisan et le technocrate", Gestion, mai, 23-29.

Pitcher, P. (1994), Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, Montréal: Québec/Amérique et Presses HEC.

Redden, W. (1971), Effective management by objectives; the 3-D method of MBO, New York: McGraw-Hill.

 


 

© 1995, RCIQ
Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.1, no.2) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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