Afin de mesurer comment les gestionnaires s'adaptent à l'évolution du contexte dans lequel s'exerce leur tâche, une recherche fut menée en 1996 auprès de l'ensemble des cadres du réseau de la santé et des services sociaux des Laurentides. L'outil visait à identifier trois variables fondamentales : la personnalité des gestionnaires, leurs habiletés de gestion et leur perception du style de gestion de leur établissement. Par la suite, cinq questions ouvertes permettaient de vérifier leur opinion quant à l'utilisation de leurs habiletés de gestionnaire par leur poste, ce qu'ils pensent de la conjoncture actuelle dans les services socio-sanitaires, est-ce qu'ils croient possible de maintenir ou d'améliorer les services à la clientèle et est-ce qu'ils estiment connaître suffisamment les besoins de soutien organisationnel de leurs subordonnés.

Globalement, les résultats démontrent que l'échantillon de gestionnaires est d'abord composé de personnes fortement créatives dans la cueillette et le traitement de l'information, appuyant leur prise de décision sur une approche analytique, organisant leur travail à la fois de façon structurée et flexible. Quant à leurs relations interpersonnelles, elles sont plutôt extraverties qu'introverties.

Si nous tenons compte des variables qui influencent le plus ces dimensions, nous notons que

• le niveau de scolarité est la variable qui a de loin le plus d'impact. Ainsi, l'extraversion s'accroît avec la scolarisation; parallèlement, la flexibilité se développe avec la formation. La formation donnerait de l'assurance aux cadres et leur permettrait plus de choix quant aux moyens appropriés pour réaliser leur tâche.
• le niveau d'encadrement est la seconde variable qui influence le plus les résultats. Les cadres intermédiaires et conseils sont davantage pratiques et utilisent plus l'analyse que les cadres supérieurs et directeurs généraux. En ce qui concerne la structuration de leur travail, les cadres supérieurs et les directeurs généraux disent le faire davantage que leurs subordonnés.
• le type d'organisation est la troisième variable qui influence les résultats. Les décisions des gestionnaires des centres de réadaptation sont davantage basées sur les valeurs, alors que celles des gestionnaires des CHSLD y sont les moins sensibles. Au niveau de la créativité, ce sont les gestionnaires des CHSLD qui disent en manifester le plus et les gestionnaires des Centres jeunesse, le moins.
• le sexe des répondants est une variable qui influence modérément les résultats. Le travail des gestionnaires féminins est plus structuré que celui de leurs collègues masculins. Leur créativité est plus grande, elles sont moins introverties et basent davantage leurs décisions sur l'analyse que les gestionnaires masculins.
• enfin, le type de fonction assumé par les gestionnaires est une variable qui a peu d'influence. Les gestionnaires affectés à des tâches de soutien basent davantage leurs décisions sur l'analyse et sont plus introvertis. Leurs collègues responsables de la dispensation de services à la clientèle sont plus créatifs et leurs décisions sont davantage orientées par leurs valeurs.

Disons que, dans l'ensemble, ces résultats ne surprennent guère, mise à part l'importance de l'impact de la formation sur la personnalité. Cela semble renforcer l'idée que les gestionnaires en exercice pourraient grandement bénéficier d'une formation spécifique à la gestion, particulièrement dans le contexte actuel.

La recherche visait également à vérifier quelles étaient les habiletés les mieux maîtrisées et les plus déficientes de l'avis même des gestionnaires répondants. Pour ce faire, le questionnaire leur soumettait une liste de trente habiletés regroupées en trois dimensions : les habiletés personnelles, interpersonnelles et contextuelles. Au total, dix des trente habiletés sont déficientes ou à développer davantage puisque plus de 30 % des répondants affirment n'y avoir recours que parfois ou même jamais. La gestion d'un environnement conflictuel, l'identification des sources et des motifs de conflits et les pratiques permettant d'y trouver des solutions originales semblent particulièrement difficiles pour les gestionnaires d'aujourd'hui. Soulignons également le fait que ceux dont le niveau de formation est moins élevé ont aussi plus de difficulté à cet égard.

Par ailleurs, les tâches traditionnelles de gestion comme la planification d'activités et leur évaluation, ainsi que l'évaluation du personnel, la gestion du temps et la maîtrise du processus de solution de problèmes apparaissent difficiles à maîtriser pour certains gestionnaires dans le contexte actuel, possiblement parce que celui-ci est transformé et plus exigeant. Nous observons qu'un certain pourcentage de cadres ne se sentent pas préparés à relever les défis propres à une ère de turbulence et de mise en commun des ressources. Cela permettra au comité responsable du perfectionnement d'identifier des cibles pour les prochaines années.

Dans une troisième partie, le questionnaire demandait aux répondants d'identifier le style de gestion de leur organisation à partir du choix d'énoncés correspondant aux quatre styles les plus présents dans le réseau. Les huit principales dimensions permettant de caractériser le fonctionnement d'une organisation étaient abordées.

Les styles innovateurs sont identifiés par les gestionnaires comme étant les plus présents dans les organisations du réseau laurentien de la santé et des services sociaux. L'approche de la contingence obtient 37,5 % des choix effectués alors que l'approche de l'excellence occupe la deuxième place et recueille 25,1 % des perceptions du style de gestion par les répondants. Au total, ces deux approches innovatrices constituent 62,6 % des choix effectués. Les styles plus traditionnels représentent un peu moins de 40 % des choix exprimés. Le style techno-bureaucratique occupe le troisième rang avec 24,6 % des choix alors que le style néo-taylorien se classe au dernier rang avec 12,8 % des choix effectués.

Toutefois, il existe des variations significatives selon le niveau de gestion occupé par les répondants. Ainsi, les styles innovateurs sont perçus comme davantage représentatifs du style de gestion de leur établissement par les cadres supérieurs et les directeurs généraux (regroupés) que par leurs subordonnés. L'écart est particulièrement important pour la participation du personnel aux décisions (22,0 %) et la philosophie de gestion (20,0 %). Nous avions déjà eu l'occasion, dans une étude (menée en 1994) portant sur onze CLSC provenant de cinq régions différentes de découvrir que les gestionnaires ont tendance à entretenir une perception plus " innovatrice " du style de gestion de leur établissement que leurs propres employés. Ici, c'est chez les cadres dirigeants que le même biais s'observe. Notons que le sexe des répondants influence aussi les résultats, les femmes gestionnaires perçoivent le style de gestion de leur organisation comme plus traditionnel que leurs collègues masculins.

Habiletés et transformation du réseau

Le questionnaire se terminait par cinq questions ouvertes et les réponses obtenues sont certainement très intéressantes. Ainsi, à la première question, sur le sentiment que leur poste actuel utilise bien leurs habiletés de gestionnaire, 59,2 % répondent " oui " et 20,4 %, " partiellement oui ". Ceux qui disent " non " représentent 17,4 % des répondants. Notons que les cadres des centres jeunesse sont plus satisfaits que les autres gestionnaires. La question sur la conjoncture actuelle génère des opinions à la fois plus nuancées et plus critiques. Un peu plus de 40 % des répondants perçoivent positivement la conjoncture actuelle en dépit des inconvénients liés à la transformation. Par contre, près de 60 % des gestionnaires répondants pensent que le climat actuel est très difficile, que le processus est mal géré ou que les transformations entreprises sont des échecs. Nous remarquons que les gestionnaires des centres de réadaptation, puis ceux des CHSLD et des CH, sont les plus critiques à l'égard de la conjoncture actuelle. Inversement, les cadres des Centres jeunesse et des CLSC entretiennent majoritairement des perceptions positives.

Questionné sur la possibilité de maintenir ou d'améliorer les services à la clientèle, nous pouvons constater que la tendance des cadres est de répondre prudemment à cette question puisque les opinions moins tranchées que constituent le " oui conditionnel ", le " partiellement " et l'" incertain " totalisent ensemble un peu plus de réponses (49,5 %) que les opinions plus catégoriques, soit le " oui " (18,8 %) ou le " non " (24,3 %). Si nous regroupons les répondants qui disent " oui " (même conditionnellement), nous constatons que ce sont les gestionnaires des CHSLD et des CLSC qui sont les plus optimistes, que ceux des Centres jeunesse et des centres de réadaptation sont moins optimistes et les cadres des CH se situent près de la moyenne. Inversement, en regroupant les " non " avec les personnes sceptiques, nous constatons qu'elles représentent près du tiers des répondants. Si nous excluons les Centres jeunesse, en raison du petit nombre de répondants, la seule catégorie d'établissement qui se distingue de la moyenne demeure les CHSLD, où la perception des gestionnaires est beaucoup moins négative.

La quatrième question portait sur la connaissance des besoins de soutien organisationnel des subordonnés. Ici, la réponse est claire : 62 % de " oui ", 20 % de " oui partiel " (" je connais mais un certain nombre de facteurs ne me permettent pas de...") et près de 18 % de " non ". Enfin, la cinquième question portait sur la possibilité pour les gestionnaires de contribuer à la satisfaction des besoins de soutien organisationnel des subordonnés. Quarante pour cent disent pouvoir le faire, près de trente pourcent estiment y arriver partiellement et le dernier trente pour cent ne croient pas que le contexte leur procure cette possibilité.

On peut se procurer ce rapport de recherche intitulé "Personnalité et habiletés des cadres et styles de gestion des organisations du réseau de la santé et des services sociaux des Laurentides" auprès du Secrétariat de l'École de service social, Université de Montréal, CP 6128, succ. Centre-ville, Montréal H3C 3J7; télécopieur: 343-2493. Le coût est de 10 $ (chèque à l'ordre de l'École de service social).

© 1998, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.3, no.1) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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