Bien que le discours associé à la transformation actuelle du réseau valorise une réponse adaptée aux besoins évalués, offerte en temps opportun et de qualité, à l'intérieur d'un véritable continuum de services intégrés, les conditions objectives, et peut-être subjectives, ne semblent pas toujours réunies pour que cela se réalise.

 

Nous observons de réels efforts de planification (PROS et plans d'action) et de décentralisation des services sur une base territoriale de la part des régies régionales et un rapprochement des interventions du lieu de vie de la clientèle (par le développement d'approches de milieu), des tentatives pour une meilleure intégration des services (tables de concertation et consortiums) ainsi que l'expérimentation et l'évaluation de projets dynamisants (par exemple : " Naître égaux - grandir en santé ", PACE, etc.), en plus d'amorces timides d'actions intersectorielles avec les municipalités, le secteur scolaire et les autres partenaires possibles. La réalité quotidienne demeure toutefois que pour de nombreux clients l'accès réel aux services reste limité parce que ces derniers sont souvent débordés (listes d'attente), parfois même inexistants hors des grands centres urbains, ou que leurs critères de priorités ne correspondent pas aux besoins identifiés.

 

La complexité inhérente à la dispensation de services psychosociaux et de santé doit être prise en compte. Hasenfeld (1983), spécialiste de ce type d'organisations et de services, souligne que les études empiriques (comme celles de Meyer, Rowan, 1977) révèlent le fait qu'au-delà de la structure formelle, qui véhicule une image de rationalité et de coordination, ces " éléments structuraux sont seulement reliés de manière souple aux autres structures et aux activités, que les règles sont souvent violées, les décisions non implantées ou, si elles le sont, ont des conséquences incertaines, que les technologies sont d'une efficacité problématique et que les systèmes d'évaluation et d'inspection sont subvertis ou rendus si vagues qu'ils ne produisent que peu de coordination" (Meyer, Rowan, 1977 : 343).

 

Conséquemment, Hasenfeld (1983) affirme que la théorie des systèmes souples de Weick (1976), selon laquelle les unités préservent une autonomie considérable et développent leur propre identité, explique pourquoi les services ne répondent qu'imparfaitement aux attentes de leurs dirigeants, des bailleurs de fonds et des clients eux-mêmes. Les gestionnaires de ces équipes doivent " négocier avec de vagues et multiples objectifs et politiques organisationnels, une demande de services qui dépasse les ressources disponibles et un copieux travail de paperasse. De plus, ils ressentent un besoin de confirmer leurs propres idéologies personnelle et professionnelle " (Hasenfeld, 1983 : 158). Cet environnement incertain peut aussi produire un système fragmenté de services à la clientèle en raison de la complexité des demandes, conformément au modèle de la théorie de la contingence (Katz, Rosenzweig, 1973).

 

Pour notre part, nous croyons que les services sociaux, évoluant dans un système de relations de type politique (Parsons, Jorgensen, Hernandez, 1994) doivent, en plus des prestation limitées qu'ils peuvent eux-mêmes offrir, négocier fréquemment des services pour répondre aux besoins de leurs clients qu'ils ne peuvent eux-mêmes satisfaire.

 

Rossi, Gilmartin et Dayton (1982) ont mis en évidence les nombreux types d'arrangements que les services sociaux doivent développer dans une perspective interorganisationnelle : service d'accueil et d'évaluation commun, références, références réciproques, consultation sur un cas, conférence de cas, équipes clientèle, " case management ", cohabitation de services dans de mêmes locaux, prêt de services ou de ressources (1982 : 235). Cela introduit l'importance des relations interorganisationnelles. Reid (1965), dans le domaine de la délinquance et Neugeboren (1985) pour l'ensemble des services sociaux, rappellent l'existence de quatre conditions fondamentales pour coordonner maximalement et avec succès de tels services : 1. la participation volontaire ; 2. le maintien de l'autonomie des services de chaque organisation ; 3. le partage des objectifs ; 4. la complémentarité de leurs ressources. Ce courant volontariste est identifié dans la littérature comme celui de l'échange.

 

Raelin (1982) note l'existence d'un autre courant, important pour notre recherche, basé sur l'accomplissement de mandats légaux ou politiquement déterminés par des réseaux d'organisations afin de répondre aux besoins d'une clientèle : " Appelé l'approche de l'économie politique de l'efficacité, ce cadre sélectionne des processus, des stratégies et des structures organisationnelles (et non pas interorganisationnelles) comme variables déterminantes entre la formulation des politiques et l'impact de celles-ci " (1982 : 244). On reconnaît habituellement l'existence de trois grands niveaux de coordination : 1. la discussion volontaire de cas entre intervenants de ressources différentes ; 2. un protocole entre deux ou plusieurs organisations pour systématiser l'échange d'informations sur les besoins des clients ; 3. la coordination des programmes ; cette dernière requiert des transformations des pratiques et n'intervient que lorsqu'une structure supérieure force un tel niveau d'intégration (Neugeboren, 1985).

 

L'accès aux services et leur coordination ressortent comme des enjeux-clés. O'Brien et Bushnell (1980) décrivent dix caractéristiques normatives qui permettent le plein développement d'un réseau : 1. l'accès pour la clientèle (par un guichet unique, une ligne téléphonique continue ou, inversement, une multitude de points de services de divers types) ; 2. l'information et la référence au service approprié ; 3. la responsabilité (confiée à une organisation ou partagée) pour le maintien, le développement et l'évaluation du réseau ; 4. l'existence de protocoles définissant les contributions réciproques ; 5. la mise en place d'un système commun d'information de gestion sur les services à la clientèle ; 6. le développement de liens entre les programmes de services ; 7. la tenue d'événements assurant de la visibilité au réseau de services ; 8. des mécanismes de résolution des conflits ; 9. des mécanismes pour les plaintes des usagers ; 10. des canaux permettant de recevoir le feed-back du public sur le réseau de services.

 

Un réseau de services coordonnés comprend, selon Hjern et Porter (1981), un regroupement d'organisations (toutes celles qui contribuent à offrir des services à une clientèle), un noyau d'organisations (généralement au nombre de trois à cinq, celles qui sont les plus fréquemment impliquées dans les prestations de services et disposent des ressources les plus importantes pour celles-ci) et des structures de maintien du réseau (sans lien avec la prestation même des services, comme des comités de travail, un comité directeur, une table de concertation, etc.).

 

Il importe toutefois de ne pas perdre de vue que si la collaboration interorganisationnelle est indispensable pour assurer l'accessibilité des services, elle ne saurait suffire et que d'autres zones intraorganisationnelles peuvent contribuer de façon importante à l'efficacité des services dans un contexte complexe : la relation entre chaque employé et sa tâche, les relations interpersonnelles et interprofessionnelles (notamment le travail interdisciplinaire réalisé dans le cadre d'équipes multidisciplinaires, voir : Larivière, Ricard, 1998), les relations interservices à l'intérieur de l'organisation et l'approche de la clientèle.

 

Nous vivons des années de changements intenses qui affectent profondément les habitudes de travail personnelles et professionnelles, les tâches attendues de chacun de nous et les processus même d'organisation du travail dans nos organisations et avec celles qui composent nos ....... (-- fin de texte absente de la publication originale --)

 

Bibliographie

o DePanfilis, D. (1996). " Implementing Child Mistreatment Risk Assessment Systems : Lessons from Theory ", Administration in Social Work, 20(2), 41-59.

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o Hasenfeld, Y. (1983). Human Service Organizations, Englewood Cliffs (NJ) : Prentice-Hall.

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o Meyer, J., Rowan, B. (1977). " Institutionalized Organizations : Formal Structure as Myth and Ceremony ", American Journal of Sociology, 83, 340-363.

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o Rossi, R. , Gilmartin, K., Dayton, C. (1982). Agencies working together: A guide to coordination and planning, Beverly Hills : Sage.

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o Santé publique Montréal-Centre (1997). Compte rendu de la rencontre des travailleurs de milieu du 2-3 juin 1997.

o Weick, K. (1976). " Educational Organizations as Loosely Coupled Systems ", Administrative Science Quarterly, 21, 1-19.

 

© 1998, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.3, no.2) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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