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Claude Larivière |
Une étude menée au Tennessee, sous la direction de Charles Glisson (1), un des principaux auteurs américains en administration sociale et directeur du Children's Mental Health Services Research Center, met en évidence l'impact du climat organisationnel sur la qualité des services et la capacité des organisations de bâtir de bonnes relations interorganisationnelles. Il s'agit là d'une recherche majeure dont les résultats sont d'autant plus importants qu'ils sont apparus fortuitement et ne constituaient pas l'objet premier de la préoccupation des chercheurs. Ils rejoignent nos observations de 1994 sur l'importance du lien entre le style de gestion, la satisfaction au travail et l'efficacité organisationnelle perçue dans 11 CLSC (2).
L'étude de Glisson porte sur un programme innovateur introduit dans le fonctionnement des agences de services à la jeunesse du Tennessee en vue d'améliorer ceux-ci en développant des mécanismes de coordination interorganisationnels. Ce programme créa de nouvelles équipes autonomes formées de gestionnaires de cas pour coordonner les services de plusieurs ressources pour les jeunes en situation de protection (pour des situations de négligence, d'abus, des comportements dérangeants ou des actes de délinquance) dans 24 comtés (dont 12 à des fins de contrôle des résultats). La recherche teste un modèle bâti à partir de variables intraorganisationnelles et interorganisationnelles pouvant influencer l'efficacité des services offerts aux jeunes.
Glisson rappelle que les premiers écrits théoriques sur les relations interorganisationnelles présumaient que la coordination était toujours bénéfique, particulièrement dans les services psychosociaux (3). Or, cette littérature ne prend pas en compte la contribution des facteurs intraorganisationnels dans la qualité et l'efficacité des services rendus.
L'efficacité des services offerts dans le contexte de protection de la jeunesse dépend fortement de la relation qui s'établit entre les dispensateurs de services professionnels et leurs clients (les jeunes et leurs familles). Pour réussir leurs interventions dans un tel contexte, les praticiens doivent faire face à des problèmes inattendus et des besoins individualisés, être tenaces dans leur navigation à travers un processus à la fois judiciaire et bureaucratique relativement complexe et démontrer, en plus, une capacité à développer des relations de confiance avec une variété de familles et de jeunes. De plus, cette performance doit être accomplie dans des situations stressantes qui impliquent souvent des familles en colère contre l'intervention intrusive de la protection de la jeunesse et des jeunes fortement perturbés au plan émotif par ce qu'ils ont vécu, ou déjà engagés dans des attitudes délinquantes structurées et peu intéressés à changer ce type de comportement. En conséquence, le degré de conflits vécus au travail, la clarté de leur rôle, la satisfaction au travail, la coopération entre collègues, la reconnaissance personnelle et professionnelle reçue, les attitudes partagées en milieu de travail sont des déterminants puissants. Le climat organisationnel en découle. Cet ensemble de facteurs module la façon dont ces intervenants parviennent à répondre à des problèmes inattendus, la ténacité dont ils feront preuve pour résoudre des problèmes difficiles et l'affectivité qu'ils accepteront d'investir dans leurs interactions avec les enfants et les familles.
Ces intervenants, nous rappelle Glisson, doivent de plus multiplier ces relations en raison de charges de cas élevées, faire face à l'effet stressant de travailler seuls avec des personnes émotivement perturbées et gérer au mieux les besoins de ces jeunes en dépit des barrières que peuvent constituer le tribunal, le système bureaucratique dans lequel ils se situent et les ressources très limitées de tous genres dont ils peuvent disposer. Et pour réussir à relever ce défi, les intervenants doivent être disponibles et réceptifs pour les jeunes et les familles (4). Voilà pourquoi un travail professionnel d'intervention auprès de clientèles vulnérables a beaucoup plus de possibilités d'être efficace dans des organisations où les intervenants acceptent leur rôle, sont satisfaits de leur emploi, coopèrent les uns avec les autres et peuvent personnaliser leur travail (se l'approprier).
Le projet AIMS, financé par l'État du Tennessee, visait à améliorer le résultat des services offerts aux jeunes en utilisant des équipes interorganisationnelles de coordination des services. Les initiateurs pensaient que ces équipes accroîtraient le niveau de coordination entre les nombreux services directs à la clientèle. De plus, ils ont mis en place un Conseil des commissaires, dans l'ensemble de l'État, pour permettre au service protection de la jeunesse, aux tribunaux de la jeunesse, aux équipes de santé mentale, aux milieux scolaire et de santé de faciliter la coordination des services par les équipes pilotes de coordination.
Glisson travaillait originellement avec un modèle mettant en relation les facteurs démographiques de chaque comté (taux de pauvreté des enfants, des adultes ayant fait des études secondaires, revenu moyen, taux de chômage et chômage des jeunes, enfants recevant de l'assistance publique, suspensions par école) avec cinq autres variables : les relations interorganisationnelles, la coordination interorganisationnelle des services, le climat organisationnel, la qualité des services et les résultats des services. L'auteur s'est rendu compte de l'importance particulière du rôle joué par une variable interorganisationnelle du modèle, la coordination des services, et par la variable intraorganisationelle, le climat vécu par le personnel. Bien que la coordination des services avait l'effet le plus important sur la qualité des services, un accroissement de la coordination des services était relié à une qualité réduite des services. La qualité n'avait cependant pas d'effet sur les résultats des services tandis qu'un climat organisationnel positif était associé à la fois avec une plus grande qualité des services et avec de meilleurs résultats.
Ces résultats conduisent les chercheurs à penser que les agences démontrant un degré plus élevé de satisfaction au travail, un sentiment de traitement équitable chez leur personnel, des rôles clairement définis, une coopération entre les employés, une possibilité de personnalisation des interventions et moins de surcharge de travail, de conflits et d'épuisement émotionnel, risquent davantage de soutenir les efforts des intervenants pour accomplir leurs objectifs. En raccourci, nous pourrions dire que les climats de travail positifs reflètent des environnements qui encouragent et soutiennent le type de services qui permettent le succès des interventions.
Les approches traditionnelles de gestion mettant l'accent sur l'exécution d'activités programmées, comptabilisant le nombre et la durée des actes posés (approche quantitative des unités de mesure, typique du modèle de gestion technobureaucratique) limitent l'autonomie des intervenants et leur capacité de bien répondre aux situations inattendues et la possibilité d'utiliser adéquatement les opportunités qui s'offrent à eux. En comparaison, une approche de gestion centrée sur les résultats obtenus concentre l'attention du personnel sur les objectifs à atteindre dans les comportements des jeunes, requiert la flexibilité des intervenants et leur laisse la marge de manuvre pour développer une approche individualisée afin de les atteindre. Il s'agit d'une approche de gestion (inspirée du modèle de la contingence) où la mesure des résultats est à la fois qualitative et quantitative. Des services efficaces aux jeunes en situation de protection nécessitent dans les faits des décisions individualisées, se prêtant difficilement à une standardisation, utilisant pleinement le savoir-faire des professionnels. Dans ce sens, une orientation nécessaire dans le meilleur intérêt d'un jeune peut très bien ne pas entrer dans des critères prédéterminés de normes de services ou de procédures à suivre.
Ceux qui souhaitent avoir un exemplaire de notre texte reprenant l'essentiel de l'article original de Glisson peuvent nous acheminer une demande par courriel.
(1) Glisson, C. et A. Hemmelgarn. 1998. " The effects of organizational climate and interorganizational coordination on the quality and outcomes of children's services ", Child Abuse & Neglect, vol. 22, no 5, 401-421.
(2) Larivière, C. 1995. Styles de gestion, satisfaction au travail et efficacité organisationnelle perçue dans 11 CLSC, thèse de doctorat (sociologie), Université de Montréal.
(3) Aiken, A., R. Dewar, N. Di Tomaso, J. Hage et G. Zeitz. 1975. Coordinating human services, San Francisco, CA, Joseys-Bass.
Halls, R., J. Clark, P. Giordano, P. Johnson et M. Roekel. 1977. " Patterns of interorganizational relationships ", Administrative Science Quaterly, 22, 457-474.
(4) Dozier, M., K. Cue et L. Barnett. 1994. " Clinicians as caregivers: Role of attachment organization in treatment ", Journal of Consulting and Clinical Psychology, 62, 793-800.
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