La planification au rancart

Depuis quelques années, la fonction de planification est vue comme un luxe par de nombreux gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux ainsi que par des dirigeants d'organismes communautaires. Comment peut-on imaginer planifier au-delà de quelques mois alors que les changements dans l'environnement de l'établissement ou de l'organisme se multiplient, créant de nombreuses inconnues pour l'avenir de ses activités?

Il faut bien le constater, ces changements sont constants et profonds:

-Les fondements du système de santé sont remis en question. La Commission Clair nous le rappellera à l'automne dans le cadre de ses consultations;

-L'organisation des services dans le réseau est en constante mutation, l'accent étant dorénavant placé sur la complémentarité des acteurs et leur inscription dans des plans ministériels et régionaux;

-Le financement du système évolue en dents de scie. Les décisions se prennent à la pièce, et les médias dressent facilement l'ordre du jour gouvernemental en la matière;

-Les responsabilités évoluent et chacun tente de s'y retrouver tant bien que mal.

Dans ce contexte, les exercices de planification stratégique et la planification opérationnelle elle-même sont souvent abandonnés au profit d'une gestion de crise axée sur les réponses à apporter aux demandes externes.

 

Quelques concepts à se rappeler

Pineault et Daveluy (1) définissent la planification de la santé comme:

Un processus continu de prévision de ressources et de services requis pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorité établi, permet-tant de choisir la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives; ces choix prennent en considération le contexte de contraintes, internes et externes, connues actuellement ou prévisibles dans le futur.

Cette définition ouvre déjà sur les contraintes et l'importante question des priorités. On y ajoutera la détermination des activités à mener avec les ressources pour atteindre les cibles visées, la modulation de ces activités en étapes séquentielles et interreliées, la prévision des moments de contrôle et la définition des responsabilités ainsi que des indicateurs d'évaluation.

La planification stratégique (2) vise à déterminer les grands objectifs à poursuivre par l'organi-sation, sa mission, ses buts. Elle suppose une lecture de l'environnement interne (forces et faiblesses) et externe (contraintes et opportunités) et débouche usuellement sur une remise en question de la mission, des grandes orientations ou des priorités majeures. Cette démar-che aura du succès si on a évité d'imiter servilement ce qui se fait ailleurs et si on travaille à la conception d'une démarche adaptée à chaque situation (3). La planification opérationnelle veut par ailleurs traduire en gestes concrets les intentions et les choix pris lors des décisions stratégiques. Entre les deux, certains auteurs introduiront le concept de planification struc-turelle qui pourra moduler l'attribution des ressources aux diverses stratégies et priorités de l'organisation. Plusieurs établissements ont introduit ces différents types de planification dans un cycle habituel où tous les acteurs impliqués se mobilisent pour définir les objectifs et les moyens à mettre en branle.

Bennis et Nanus (4), ainsi que plusieurs autres auteurs depuis, insistent sur la nécessité pour les leaders d'indiquer la direction, de véhiculer le sens de l'action dans l'organisation. Il s'agit là d'un geste essentiel de planification!

Cette définition et ces concepts font un lien naturel avec la situation présente des établissements et organismes faite de contraintes, qui nécessite des bilans et qui ouvre sur le besoin de nouveaux choix. La planification peut sembler être un luxe mais on ne peut s'en passer.

 

Quelques situations contemporaines

Plusieurs situations vécues dans le réseau ont réclamé un exercice de planification ces dernières années, quelle qu'en soit le type, l'ampleur et la durée. Voyons-en quelques exemples:

-La transformation des pratiques:

*le virage ambulatoire dans les CLSC et les CH;

*le processus de désinstitutionnalisation des clientèles des hôpitaux psychiatriques;

*le virage "milieu" dans les centres jeunesse;

*l'augmentation des heures/soins dans les CHSLD.

-Les changements dans les structures:

*les fusions et regroupements d'établissements;

*l'avènement des réseaux intégrés de services.

-La réponse à de nouveaux besoins:

*la situation récente des personnes infectées par l'hépatite C;

*l'implantation de la nouvelle législation concernant le tabac.

-La planification des services en période de pénurie de main d'oeuvre.

Et il ne faut pas oublier tous les efforts des organismes communautaires pour continuer à jouer leur rôle au moment où les bailleurs de fonds modifient continuellement leurs priorités et alors que les établissements souhaitent les mobiliser comme des partenaires dans des plans bien établis.

Toutes ces circonstances difficiles commandent d'y voir clair, de déterminer les cibles et les moyens. Chaque établissement et organisme communautaire, quelles que soient ses contraintes, doit fixer ses objectifs pour les périodes qui lui sont significatives. Ceci est d'autant plus important dans ces périodes de turbulences qui agitent leur environnement et qui les obligent à continuellement repositionner le sens et la vision de leur intervention. Les opérations doivent être planifiées dans le temps et les personnels concernés doivent pouvoir visualiser la contribution que l'on attend d'eux pour atteindre les objectifs.

Bref, planifier, c'est fixer un cap, c'est indiquer la direction à suivre; mais c'est aussi mobiliser ses ressources pour s'y rendre. Comment pourrait-on y arriver sans plans bien précis et cohérents?

 

Les pièges à éviter

Réaliser des activités de planification ne veut par ailleurs pas dire qu'il faille y perdre des énergies précieuses. Il s'agit de doser le temps et les ressources à y consacrer, et d'adapter une méthode, un processus à la mesure des efforts possibles.

Il faut alors éviter quelques pièges que Mintzberg (5) a bien identifié. Par exemple:

-la faible implication du leader de l'organisation;

-un exercice trop centralisé;

-l'absence d'implication des publics pertinents;

-l'inflexibilité des mesures du plan;

-l'absence de perspectives politiques, au-delà des processus technologiques;

-l'absence d'un suivi dans la mise en oeuvre.

Ces pièges peuvent être évités. Un exercice de planification, cela se... planifie !

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(1) Pineault, R. et Daveluy, C. La planification de la santé ; concepts, méthodes et stratégies, Agence d'Arc Inc, 1986, réédité régulièrement depuis.
(2) Gagné, André. " La planification des interventions ", dans Le management des affaires publiques, sous la direction de Riverin et al., Chicoutimi, Gaëtan Morin, 1984.
(3) Paquin, M. " La planification stratégique dans le secteur public ", dans Management public, comprendre et gérer les institutions de l'État, sous la direction de Parenteau et al., Québec, Presses de l'Université du Québec, 1992.
(4) Bennis, W. et Nanus, B. Diriger, les secrets des meilleurs leaders, Paris, Interéditions, 1985.
(5) Mintzberg, H. Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, 1994.

 

© 2000, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.4, no.2) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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