Monsieur Jean Pierre Duplantie, directeur général de la Régie régionale de la santé et des services sociaux de l'Estrie, a été nommé directeur général par intérim de l'Hôpital Rivière-des-Prairies au début de 1999. Devant une situation diffi-cile, largement médiatisée, il a décidé de proposer à son conseil d'administra-tion de réaliser une planification stratégique. L'auteur, qui a collaboré à la démarche, l'a rencontré le 1e juin dernier. Voici un résumé de cette entrevue.

 

Monsieur Duplantie, pourquoi une planification stratégique à l'Hôpital Rivière-des-Prairies en situation
de crise?

Essentiellement pour deux raisons. Premièrement, il fallait clarifier la mission et dégager une vision de l'Hôpital pour offrir une perspective aux divers groupes intéressés par les activités de l'Hôpital. Deuxièmement, pour ne pas porter seul le changement rendu nécessaire par l'état de crise, je trouvais important d'associer les gens, de telle sorte qu'une équipe veuille partager la vision de l'organisation qui s'en dégagerait.

L'Hôpital avait, au moment de mon arrivée, une tradition de plans stratégiques aux trois ans. Les documents ont été produits, mais des orientations très valables n'ont jamais été implantées. Les dirigeants de l'époque ont été incapables d'agir. Avec l'équipe de direction, nous avons décidé de procéder rapidement, en huit mois, mais de passer à l'action aussi rapidement!

 

Quelles en ont été les plus importantes étapes?

Nous avons dès le départ créé un comité pour suivre et guider la démarche: le "Comité consulta-tif à la direction générale élargi". On y a invité, outre les cadres supérieurs, des gens significatifs, capables de discuter, de faire les principaux débats. Un membre du conseil d'administration y a participé. Avec l'aide d'un consultant, nous avons rédigé un premier document centré sur la mis-sion de l'établissement, à partir d'une lecture de l'évolution de l'environnement de l'Hôpital et en tenant compte de ses forces et faiblesses. Après consultation en audiences publiques, le conseil a adopté une nouvelle mission pour l'Hôpital.

Par la suite, un second document portant sur les actions à mener au niveau de la structure et des programmes pour actualiser la mission a été soumis à de nouvelles audiences publiques. Le conseil a adopté enfin ce plan stratégique et, dès les semaines suivantes, a donné mandat de procéder à l'ouverture de nouveaux postes afin de commencer à implanter la nouvelle structure.

Tout au long du processus, nous avons été en contact avec les responsables du ministère et de la Régie régionale pour négocier un budget transitoire pour permettre un changement rapide mais harmonieux. Certains sont restés sceptiques ou carrément en désaccord. L'adhésion est cependant obtenue dans une grande majorité des groupes intéressés par le sort de l'Hôpital. De nouveaux leaders se sont fait entendre, ce qui a changé la dynamique.

 

Les consultations menées à l'intérieur de ce processus ont-elles été utiles? En quoi?

Nous avons tenu plusieurs fins de semaine de réflexion avec le comité consultatif à la direction générale élargi. Les audiences publiques, tenues à deux reprises dans le processus, ont été très appréciées. Chacun des groupes déposant un mémoire l'a présenté devant un public intéressé et en a discuté avec les membres du comité et du conseil d'administration.

Cette formule a permis d'associer particulièrement le personnel à la démarche. Une majorité des groupes se sont ralliés au projet et n'ont plus mis en doute le résultat attendu par la suite. Les gens ont trouvé les délais courts, il faut le dire. Un seul foyer de résistance subsiste...

Quels mécanismes vous êtes-vous donnés pour coordonner l'exercice?

J'ai d'abord décidé de porter le dossier moi-même tout au long de la démarche. J'en ai fait ma principale activité. Je me suis donné par la suite un petit comité de cinq personnes, dont le consultant, pour m'aider à réaliser les diverses étapes de la planification stratégique. On peut dire que les réunions du comité consultatif à la direction générale élargie ont servi aussi à coordonner les étapes les plus importantes, en plus des discussions sur les contenus.

 

Comment avez-vous introduit et tenu compte des éléments plus "politiques" dans le cadre de ce processus plutôt technocratique en théorie?

Même si l'on connaissait les résistances du principal groupe de professionnels de l'Hôpital, nous les avons associés sans cesse, à chaque étape. Je n'ai pas lésiné sur le nombre de rencontres indivi-duelles pour informer, écouter, négocier. Ils étaient présents au sein du comité. Ils sont venus se faire entendre lors des audiences publiques. Pour les médecins, notre façon de consulter les a surpris. Ils étaient habitués à travailler avec le directeur des services professionnels. Maintenant, ils se retrouvent à échanger avec l'ensemble de l'organisation.

Les parents et les syndicats ont fait valoir leurs points de vue lors des consultations. L'information continuelle est une clé. Il faut être transparent pour être crédible, même s'il faut entendre des désaccords. Il faut accepter de s'exposer. Pour éviter les interprétations différentes autour du projet, nous avons rencontré le personnel de l'Hôpital à plusieurs reprises, parfois même tard le soir pour rejoindre tous les quarts de travail. La communication est un enjeu, et il faut demeurer maître des informations qui circulent.

 

Est-ce vrai que l'on peut toujours trouver des opportunités à saisir lors d'une telle opération?

Toujours est un peu absolu. Mais mon expérience me montre que ce qui peut être perçu au départ comme une contrainte peut rapidement être utilisé comme une opportunité. Prenez le cas de Rivière-des-Prairies, le rapport du Curateur public, les rapports des visites des Ordres professionnels et les pressions du Ministère pouvaient être reçus comme des contraintes importantes. Au contraire, il fallait s'en servir comme une opportunité de motiver le changement auprès de publics rébarbatifs à entreprendre des modifications des programmes et des façons de faire.

Le manque de ressources pour les personnes ayant un double diagnostic dans la région de Montréal était une autre opportunité pour proposer de nouvelles avenues aux professionnels désireux de se trouver un créneau professionnel intéressant, tout en répondant à de vrais besoins.

 

Quelles ont été les plus grandes difficultés?

Sur la plan "politique", la passivité de certains et leur non-adhésion continuelle nous a surpris. Certains syndicats portent de plus une position idéologique, de principe, à l'égard des clientèles qui ne rejoint pas nécessairement les intérêts de leurs membres et cristallise les débats.

Il faut reconnaître que les pressions externes effectuées par le Curateur public, par le ministère et les organismes communautaires dans le champ de la santé mentale, même si elles étaient parfois difficiles à entendre, ont aidé à motiver le changement...

 

Une fois terminée cette planification, comment s'assurer de sa mise en oeuvre?

Le travail entrepris depuis les décisions du conseil d'administration se fait sur deux volets : le plan d'organisation et les programmes. Nous nous sommes donné des échéanciers précis, des étapes significatives que nous avons fait connaître. Aujourd'hui, au fur et à mesure que nous les fran-chissons, les gens voient que nous voulons vraiment faire le changement. Ils nous sentent décidés. On ne laisse pas d'autres considérations nous éloigner de nos orientations.

En ce qui concerne le plan d'organisation, nous sommes à combler les postes dans la nouvelle structure de programmes. Quant au contenu des programmes, les nouveaux directeurs auront le mandat de les revoir, à la lumière de la nouvelle mission.

 

Cette planification aura-t-elle à évoluer?

Oui. Nous avons déjà entrevu des modifications à apporter à la structure pour tenir compte des représentations des employés, dans le cas du maintien d'une direction des ressources humaines par exemple. Nous allons désigner ce poste "Direction du développement organisationnel et des ressources humaines"!

Le défi est d'assurer la continuité. L'embauche d'un directeur général doit permettre d'inscrire cette continuité dans le futur. Il faut prévoir un accompagnement au nouveau directeur et à son équipe qui, pour un certain temps, leur sera nécessaire. Il est important que tous se sentent liés par la nouvelle mission, ce dont le conseil d'administration s'assurera... le ministère aussi.

 

Quelles leçons tirez-vous de cette expérience?

Il faut que le leadership vienne de haut dans un processus comme celui-là. Les groupes d'intérêts doivent percevoir la détermination des dirigeants et leur ouverture à des compromis. Il faut se servir aussi de l'environnement "politique". Il y a là des opportunités à saisir.

Enfin, je crois que la clé du succès, nous en avons parlé précédemment, c'est la communication. Il est nécessaire d'associer tous les groupes de personnels et professionnels impliqués dans une organisation. Les forces du milieu doivent pouvoir être mobilisées vers le changement souhaitable.

Enfin, la présence d'un consultant externe aide à la crédibilité de la démarche.

 

Merci monsieur Duplantie

© 2000, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.4, no.2) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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