Le changement organisationnel est une modification significative d'un état, d'une relation ou d'une situation dans le contexte culturel et social déterminé d'une organisation et affecte les personnes qui y travaillent.

Le changement organisationnel comporte aussi un ensemble de caractéristiques.

• Il peut être inattendu ou planifié ; un changement inattendu peut nécessiter une réaction organisationnelle d'adaptation qui elle sera planifiée.
  
• Il peut provenir de l'environnement externe, de la direction (orientation stratégique, décision opérationnelle) ou de la ligne de gestion, d'une volonté délibérée d'un ensemble d'acteurs significatifs (intervenants, conseil multidisciplinaire, syndicats, partenaires, comité des usagers) ou d'un incident critique révélateur d'une carence organisationnelle (affaire Beaumont, plainte d'un usager, jugement d'un tribunal, etc.).
  
• Il affecte une partie minime (micro changement) ou l'ensemble de l'organisation (macro changement) ; dans une organisation rigide, un micro changement peut parfois susciter une réaction tout à fait démesurée.
  
• S'il est intentionnel, il demande à être planifié et géré, ce qui comporte habituellement sept éléments clés : diagnostic préalable, définition du projet et de sa finalité, structuration claire des responsabilités, échéancier réaliste, mécanisme souple de pilotage, agent crédible de changement, moyens appropriés de soutien.

 

L'introduction de changements dans nos organisations

Delbecq(1) examine les variables à considérer au moment de diagnostiquer le degré de complexité de l'organisation professionnelle dans laquelle vous souhaitez implanter un changement : nombre de groupes impliqués, degré d'adhésion à des valeurs communes, impact du changement sur la structure organisationnelle, impact sur la distribution des ressources, difficultés techniques.

Il en tire deux conclusions :

• Les professionnels et les gestionnaires des services sociaux ne sont généralement pas formés pour diagnostiquer la complexité d'un changement (« program innovation ») qu'ils veulent implanter. Ils sont beaucoup plus adroits pour expliquer a posteriori les difficultés éprouvées. Par contre, il leur arrive aussi de diagnostiquer ces difficultés avant même d'entreprendre le changement.
  
• Les professionnels et les gestionnaires des services sociaux ne font pas de choix stratégiques destinés à simplifier leurs efforts pour implanter un changement. Cela s'explique par le fait qu'il y a un courant favorisant une forte participation du personnel dans ce secteur. Cela conduit fréquemment à mettre en place des comités dont la taille est exorbitante (12, 15 ou 30 personnes). Il souligne qu'il y a d'autres façons possibles d'associer de nombreuses personnes à une démarche.
  

Delbecq et Van de Ven (1971) ont développé un modèle qu'ils ne veulent pas prescriptif mais permet plutôt de tenir compte d'un ensemble de facteurs contingents qui influent sur la capacité de changer d'un milieu : temps disponible, budget disponible, existence d'une coalition favorable, histoire et leadership organisationnel, expérience en planification d'un changement.

Cela les conduit à proposer sept phases pour gérer l'implantation d'un changement d'envergure :

Phases	Tâches
1	Mandat initial (s'assurer d'une entente avec les acteurs influents de l'organisation)
2	Exploration du besoin ou du problème nécessitant un changement (évaluer les besoins de la clientèle, etc.)
3	Exploration des connaissances disponibles (rechercher des solutions au besoin)
4	Proposition du programme
5	Design du programme et de son évaluation
6	Implantation du programme : projets pilote, test, implantation, feedback
7	Généralisation (reproduction ailleurs des projets qui ont du succès)

 

L'implantation d'un changement

Les changements organisationnels reposent généralement sur de bons projets. Comment expliquer que nombre d'entre eux échouent ? La raison principale réside dans leur mauvaise mise en uvre. Voici un tableau qui met en valeur l'importance de respecter un ensemble d'étapes pour réussir l'implantation d'un changement. Nous l'avons préparé à partir d'un article de Willem Vrakking (« The implementation game », Journal of Organizational Change Management, vol. 8, no 3, 31-46).

Phases principales (4)	Phases secondaires (7)
1. Génération du projet	1.1 -recherche : c'est l'étape où on explore les besoins, les opportunités, les possibilités, etc.
	1.2 -développement : définition du projet, identification des ressources impliquées, formation d'un groupe de travail, choix d'un modèle d'implantation, échéancier, etc.
2. Initiation du changement	2.1 -dissémination du projet : annonce officielle (événement), diffusion de l'information, explications et réponse aux questions, mise en place du soutien au projet (formation, conseiller, etc.).
	2.2 -acceptation du projet : réactions du personnel, adaptation au besoin des formes de soutien proposées, mise en place d'un comité de pilotage, etc.
3. Implantation concrète du changement	3.1 -mise en place du changement : mise en place du soutien prévu et du comité de pilotage, adaptation des ressources au changement proposé, etc.
4. Incorporation du changement aux pratiques usuelles de l'organisation	4.1 -évaluation du changement : retour sur le processus d'implantation, mesure du changement réalisé et vérification des impacts de celui-ci ;
	4.2 -ajustement : en fonction des résultats de l'évaluation, modifications et renforcement nécessaires

 

Vrakking a effectué une revue de l'ensemble des recommandations associées au succès dans l'implantation d'un changement et en a dégagé onze leçons. Nous les avons adaptées au contexte de nos organisations :

1. Diffuser l'information pertinente : c'est absolument essentiel d'informer l'ensemble du personnel au sujet du changement, pas seulement ceux qui sont directement affectés. Cela facilitera la compréhension du changement recherché par la direction et limitera les rumeurs.

2. Formation : ne pas oublier de commencer par former les gestionnaires qui doivent encadrer le personnel affecté par le changement. Ceux-ci sont souvent mal préparés au changement qu'ils doivent implanter chez leur personnel ; ils éprouvent alors de la difficulté à soutenir leurs employés et prennent leur distance à l'égard du changement en renvoyant les questions aux spécialistes (formateur, conseiller cadre, etc.), ce qui mine la crédibilité du processus d'implantation (qu'arrivera-t-il lorsque le formateur ne sera plus là ?).

3. Processus d'apprentissage : le changement est lui-même une occasion d'apprentissage sur soi, sur nos rapports au travail et avec nos collègues.

4. Communications bi-directionnelles : le processus de changement est amorcé par la direction (top-down), mais il ne peut être véritablement développé et intégré que par une approche bottom-up. L'interaction entre les deux est nécessaire pour réussir un changement.

5. Approche par projet : lorsque cela est possible, l'idéal est de préparer l'implantation du changement à travers un projet piloté par un petit groupe avec un pouvoir élargi et crédible auprès du milieu où le changement doit être implanté. Les membres de cette équipe sont choisis pour leur flexibilité, leur détermination et leur capacité de se mobiliser rapidement malgré le stress relié à la tâche. Il n'est pas nécessaire qu'ils soient représentatifs de toutes les instances et catégories de personnel impliquées. Assurez-vous que le projet ait un début et une fin qui assurent sa visibilité et les résultats obtenus. Entre les deux, utilisez une approche par étapes.

6. Soutien par les leaders reconnus : assurez-vous que tant la direction que les personnages possédant beaucoup de leadership dans votre organisation soutiennent le projet.

7. Éviter le développement de « chapelles » : un des dangers est le développement d'une pensée de groupe entre porteurs du changement ou au sein du comité de direction, qui éloigne ces personnes de ce que pense réellement le personnel.

8. Donner du soutien : le soutien occupe une place centrale dans toutes les expériences réussies. Donnez-en !

9. L'implantation n'est pas séparée de la planification : très souvent les membres qui joueront un rôle dans l'implantation sont invités à s'associer à la conception du changement qui est au fond la première phase de son implantation future. Cela accroît à la fois la connaissance précise de ce qu'il faudra modifier et l'adhésion au processus lui-même puisque ces gens vont ensuite réaliser leurs propres idées.

10. Prévenir la résistance (si possible) : ne négligez pas la résistance des gestionnaires !

11. Les gestionnaires de tous les niveaux doivent soutenir le changement : un projet de changement doit pouvoir compter sur un appui suffisant de l'ensemble des niveaux de gestion.

 

L'essence du changement

Classiquement, Kurt Lewin a défini le changement comme un processus par lequel une organisation passe d'un état premier (1) à un état second (2) avant de se stabiliser dans un troisième état (3). Il rappelait que le passage de 1 à 2 signifiait le dégel de 1. En effet, les organisations étaient alors perçues comme stables et figées, cristallisées comme la glace en quelque sorte. Dans ce contexte, les rapports entre les acteurs impliqués sont très déterminés et il est facile pour B de savoir ce que A attend de lui et ce que C ou D vont faire dans le cadre de leur travail. La mission de l'organisation est bien définie et son personnel travaille à l'intérieur de ses frontières organisationnelles. L'organigramme sert de guide. La routine est la règle et presque tout est prévu. L'environnement extérieur est stable.

Lorsque l'on passe d'un état 1 à un état 2, c'est l'instabilité qui s'installe et, avec elle, le potentiel d'insécurité augmente d'autant plus que l'on ne connaissait que l'état 1 depuis longtemps et que rien ne nous prépare à l'état 2. Tout le monde aura hâte de retrouver un état 3, caractérisé par une intégration de certains éléments du changement vécu en 2 dans un modèle où une partie importante des paramètres de 1 seront présents. Cela est rassurant !

Ce modèle simplifie la réalité mais illustre très bien certaines des situations qui sont présentes lors d'un changement. Celui-ci peut être mineur (micro changement) ou majeur (macro changement), provoqué par des besoins internes d'ajustement ou des contraintes d'un environnement externe évolutif.

Dans des organisations relativement rigidifiées, comme notre réseau d'établissements sociosanitaires, les pratiques structurelles (modes d'organisation et de structuration du travail) et professionnelles (rôles de chacun des types d'intervenants) tendent à limiter les changements le plus possible.

La mode, largement empruntée à la culture du secteur privé, selon laquelle de nouveaux dirigeants doivent marquer l'organisation dont ils prennent les rênes à l'occasion d'une planification stratégique est l'exception qui confirme la règle. Le plus souvent, quelques années plus tard, il ne reste pas grand-chose de ces exercices coûteux qui tendent à se pratiquer de moins en moins faute de temps et de moyens financiers.

Les gestionnaires sont davantage des adeptes des micro changements parce que cela permet de modeler leur environnement et d'en négocier la forme et le processus tant avec leur supérieur qu'avec leurs subordonnés. Cela réduit les conséquences dont ils feront toujours les frais, avec leur personnel. De plus, ce sont les seuls changements qu'ils s'estiment capables de mener puisqu'il y a bien longtemps que le réseau fonctionne au ralenti (pas de grands développements, rien que de petites compressions à intégrer année après année). D'ailleurs la notion de changement, en contexte de décroissance, a pris peu à peu la forme de mauvaises nouvelles : changement signifie coupures, fardeau de tâches accru, moins de personnel, nouvelles clientèles, introduction de nouveaux équipements sans formation adéquate, etc.

Lorsque les gestionnaires font du changement, celui-ci est généralement incrémental c'est-à-dire qu'il modifie l'organisation à la marge, qu'il ne touche jamais à l'essentiel, au fondamental. C'est comme si on ajoutait une marche à l'escalier. En ne touchant que 1 % de l'ensemble on préserve l'image que l'organisation poursuit son fonctionnement normal, au rythme habituel, avec son personnel régulier. D'ailleurs, chacun sait qu'il est plus facile d'opérer des changements touchant ceux qui fournissent les ressources de réserve, la liste de rappel, le personnel ne détenant pas de poste.

Et surtout, la direction qui commande les changements à faire s'attend à ce que ces gestionnaires ne fassent pas de vagues dérangeantes. On ne veut pas de problèmes avec les syndicats. Le mot d'ordre est en quelque sorte de changer sans changer réellement.

 

Les réactions au changement organisationnel

Le changement génère des réactions d'adaptation ou de résistance. Plus le changement demandé est grand, plus il est difficile à implanter. Il doit alors s'appuyer sur des agents de changement crédibles ou offrir des gains potentiels suffisamment grands pour permettre la mobilisation qu'il requiert.

Les individus réagissent en fonction de leurs valeurs, adoptent des attitudes conséquentes qui se caractérisent par des comportements. Ces trois niveaux doivent être bien intégrés chez une personne et toute dissonance interne conduit à une modification des attitudes et des comportements qui ne concordent pas avec les valeurs de la personne.

Comme les valeurs sont personnelles et fondamentales, il est intéressant de tenter de lier le changement proposé à l'atteinte partielle de quelques valeurs présentes chez le personnel pour provoquer leur adhésion au changement proposé.

L'important est d'influencer les attitudes (adhésion versus rejet) et cela se réalise par les réactions des agents porteurs du changement aux comportements du personnel. Ainsi, manifester de l'ouverture à une proposition qui vise à améliorer le processus, prendre un engagement (et le tenir) en réponse à une question, accepter d'expliquer pourquoi et comment on va réaliser un changement, donner le soutien nécessaire sont autant de façons pour une organisation de réduire l'anxiété provoquée par le changement à venir, de s'assurer que le personnel comprend la raison d'être de celui-ci et en facilitera l'implantation. L'inverse est encore plus vrai...

Dimensions	Exemples
Valeurs · niveau le plus fondamental · ce qui nous motive · personnel	· recherche d'équité, de justice · croire dans une approche · être centré sur les clients · préoccupation pour la qualité des services
Attitudes · niveau intermédiaire · traduit globalement notre réaction · influençable	· ouverture · résistance · indifférence · mobilisation (pour ou contre)
Comportements · niveau extérieur · facilement observable · mode d'interaction naturel des personnes au changement · permettent des ajustements qui influencent les attitudes	· être présent ou absent d'une réunion · questionner le fondement de la décision · demander de l'information · se dire surchargé · proposer une modification pour améliorer · demander une formation adaptée

 

La réaction au changement est tout à fait normale en raison de nos habitudes et des efforts supplémentaires que toute modification demande. Il ne faut pas occulter les réactions émotives naturelles. Un employé dont on disait qu'il faisait du bon travail apprend que son poste sera aboli. Il se sent victime d'une injustice et exprimera sa colère.

La grande majorité des employés recherche l'atteinte d'une position d'équité au travail. Cela se traduit par un équilibre entre ce qu'ils perçoivent donner à l'organisation et ce qu'ils perçoivent en recevoir en retour. Il s'agit d'une orientation rationnelle, logique.

Par ailleurs, il faut se rappeler que dans une organisation, chaque employé dispose d'une zone d'influence et d'une zone d'intérêts :

• la zone d'influence est le groupe, restreint ou étendu, d'employés sur lesquels l'expression informelle ou formelle de notre avis concernant un enjeu organisationnel exerce une influence. Pour vendre un changement dans un milieu donné, vous avez besoin d'être soutenu par une majorité de ceux qui possèdent une grande zone d'influence. Ce ne sont pas toujours ceux qui parlent le plus et le plus fort ; bien souvent, il s'agit de personnes dont l'expertise, la contribution, la sociabilité, le jugement, le leadership sont reconnus par leurs pairs.
  
• la zone d'intérêts est plus personnelle. Si un changement proposé ne me touche pas, je resterai relativement indifférent à ce changement, à moins que des personnes m'influençant soient touchées. Inversement, si le changement touche ma zone d'intérêts, j'aurai tendance à réagir. Cette réaction sera graduée en fonction de l'impact du changement sur ma zone d'intérêts, sauf si l'enjeu apparaît constituer un symbole permettant de canaliser des frustrations accumulées.

(1). Delbecq, André. 1978. « The social political process of introducing innovation in human services », dans The Management of Human Services, sous la direction de R. Sarri, Y. Hasenfeld, New York, Columbia University Press, 309-339.

© 2002, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.5, no.1) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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