Quelques observations

Au cours des sept dernières années, les membres de l'équipe du Réseau conseil interdisciplinaire du Québec ont formé près de 1200 professionnels au travail interdisciplinaire en équipe. Nous profitons de ce bulletin pour partager quelques-unes de nos réflexions.

Concernant les intervenants

• Il est surprenant de voir à quel point les intervenants ont peu de connaissances sur les processus de groupe tels que la résolution de conflits, les techniques d'animation, la structuration d'une rencontre de travail, la résolution de problèmes, la priorisation des activités et les modes de communication.
  
• Généralement, seulement 2 ou 3 personnes au sein d'un groupe de 20 ont une connaissance minimale de ces divers aspects.
  
• Peu de professionnels ont bénéficié d'une formation au travail d'équipe pendant leurs études collégiales et universitaires, et ces manques sont rarement compensés par les perfectionnements donnés dans les organisations.
  
• Pour amorcer des changements de pratique, les intervenants doivent percevoir une volonté claire de leur équipe de gestion et obtenir l'encadrement nécessaire pour faciliter le passage à l'action.

Concernant les gestionnaires

• Les gestionnaires sont habituellement peu outillés pour faire face aux problèmes interpersonnels ainsi qu'aux tensions qui surviennent dans leurs équipes.
  
• La majorité des gestionnaires rencontrés a tendance à peu intervenir auprès des membres d'équipes dysfonctionnelles et les professionnels s'en plaignent abondamment lors de nos formations.
  
• Ces mêmes gestionnaires ne se sentent pas appuyés par les équipes de gestion supérieure dans leur recherche de solutions.
  
• Les gestionnaires de premier niveau ressentent le besoin de partager avec des pairs pour obtenir du soutien, innover dans la recherche de solutions et mieux soutenir leurs équipes.
  
• Certains gestionnaires ont essayé d'utiliser la contrainte pour favoriser le travail d'équipe. Cette attitude provoque souvent l'effet contraire car les intervenants se referment sur eux-mêmes et réduisent leur implication au sein de l'équipe.

Concernant l'organisation du travail

• Dans de nombreux établissements, l'organisation de travail de façon matricielle ne favorise pas le travail interdisciplinaire en équipe multidisciplinaire. Au contraire, cela ne fait que compartimenter le travail par profession.
  
• Nous avons souvent vu des organisations donner des formations sur le travail d'équipe interdisciplinaire, alors qu'elles n'avaient pas mis en place des processus de consultation, d'échanges, de discussion ou de réflexion sur l'impact de ces pratiques sur l'organisation. La formation donnée dans ce contexte a peu de chance d'atteindre ses objectifs.
  
• Dans les centres hospitaliers, il est très fréquent de voir des équipes de travail qui n'ont pas de temps reconnu par l'employeur pour évaluer et améliorer régulièrement leur fonctionnement d'équipe, ainsi que leur plan d'actions annuel. Les problèmes ne sont donc pas abordés et les solutions semblent difficiles à trouver et à appliquer.
  
• Dans certaines organisations, les discussions de cas sont perçues comme des pertes de temps ou encore elles sont vécues difficilement par l'équipe interdisciplinaire car l'animation de ces rencontres est déficiente.

 

Quelques pistes de réflexion

• Dans certains établissements, nous avons aidé des équipes à solutionner des problèmes assez complexes, seulement en prenant le temps d'animer de bonnes rencontres de travail orientées sur la recherche de solutions. Certaines équipes ont même accepté de travailler le samedi, en plus de leurs horaires habituels, afin de résoudre des difficultés qui perduraient au sein de l'équipe depuis longtemps.
  
• Un grand nombre de participants confondent le travail d'équipe interdisciplinaire avec le travail transdisciplinaire ou multidisciplinaire. Lorsqu'on leur explique que l'interdisciplinarité implique la complémentarité des actions orientées vers des objectifs communs, la confusion se dissipe assez rapidement. La transdisciplinarité où tous se permettent d'entrer dans le champ disciplinaire de l'autre, sans respecter l'expertise de chacun, est pour nous une utopie. N'importe qui ne peut pas faire n'importe quoi!
  
• La motivation des participants à vivre des changements demeure élevée si l'on prend le temps d'écouter leurs craintes et de clarifier les concepts associés au travail d'équipe.
  
• Lorsque les participants réalisent à quel point il y a des avantages pour les clients à ce que l'ensemble de l'équipe poursuivre des objectifs communs, les résistances à l'interdisciplinarité diminuent grandement.
  
• Il nous apparaît important de reconnaître des périodes de temps consacrées aux discussions de cas. Bien animées, elles enrichissent autant les plans d'intervention des clients que la pratique interdisciplinaire.
  
• Les tensions entre professions sont très variables au sein des organisations. La maturité personnelle, la souplesse et une confiance en ses capacités professionnelles nous apparaissent comme de bons prédicteurs de succès d'une évolution vers l'interdisciplinarité.
  
• Les zones grises entre les professions sont une réalité très présente. Il nous apparaît donc essentiel d'innover pour apprendre à collaborer, plutôt que de se livrer à des guerres corporatistes désavantageuses pour nos clients.
  
• Il importe de reconnaître les succès et d'apprendre de ces derniers, plutôt que de constamment se prendre les pieds dans les aspects négatifs de ce type de travail. Succès et échec sont deux excellentes sources d'amélioration.
  
• Une direction claire et l'encadrement des pratiques sont des éléments essentiels, particulièrement en période de transition. Dans certaines organisations, l'implantation de la pratique interdisciplinaire s'est réalisée de concert avec un comité de travail composé des représentants de différentes disciplines.
  
• Finalement, nous avons constaté que la formation au travail interdisciplinaire a souvent été une opportunité pour plusieurs intervenants d'échanger pour la première fois avec d'autres catégories de professionnels.
  
• Ce ne sont là que quelques éléments que nous avons pu observer au cours de ces nombreuses années. Si vous désirez plus d'informations concernant nos programmes de formation ou nos services de consultation, n'hésitez pas à nous contacter. Il nous fera plaisir de mettre notre expertise à votre service.
  
  

© 2002, RCIQ

Ce texte tiré du bulletin Les Nouvelles du Réseau conseil (vol.5, no.1) peut être photocopié et distribué dans votre organisation; notre seule exigence étant que la source soit toujours clairement identifiée et qu'il n'en soit pas fait usage commercial.

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