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Articles de magazines traitant de l'approche par compétences TRIMA








Article paru dans le magazine français


l'Officiel
de
la Formation



(# 23 /octobre 1998)















Article paru dans le journal
La Presse
29 septembre 2003
 
Faire le bilan de ses compétences devient un outil précieux
collaboration spéciale : Jacinthe Tremblay

Les bilans de compétence sont un outil précieux pour les chercheurs d'emploi. De leur côté, de plus en plus d'employeurs s'alimentent à ces bilans pour le recrutement, l'évaluation, la forma­tion et la consolidation des équipes de travail.

Premier Tech, une entreprise de Rivière-du-Loup, compte 1600 employés au Québec et à l'étranger. La recherche et le développement sont au coeur de ses ac­tivités, basées sur la mise en valeur de la mousse de sphaigne.

Il y a trois ans, 350 de ses employés ont rempli un questionnaire portant sur les styles sociaux; puis, ils ont échangé sur leurs découvertes. « Nos objectifs étaient de nous doter d'un outil pour développer les compétences du personnel et d'avoir une base com­mune pour l’évaluation », explique François Deschênes, conseiller en développement organisationnel chez Premier Tech.

Il craignait une certaine résistance. Cette journée d'évaluation a suscité, au contraire, beaucoup d'en­thousiasme. « Cet exercice a permis à tout le monde de se doter d'un vocabulaire commun. Elle a amélioré le travail d'équipe et les échanges, notamment parce qu'elle a permis aux gens de comprendre les différen­ces », évalue-t-il. Au terme de ce bilan, certains em­ployés ont décidé de changer de poste. « Ils ont réalisé qu'ils avaient plus d'intérêt pour d'autres fonctions. »

« Certains, par exemple, ont compris qu'ils n'aimaient pas la gestion et ont préféré retourner à leurs pre­mières amours, la recherche)), précise-t-il.

Il y a deux ans, les employés se sont prêtés à un nouveau bilan, celui de leurs compétences. Les ca­dres se sont soumis à un test portant sur le leadership. En parallèle, François Deschênes a coordonné la réalisation des 200 profils de compétences recherchées pour autant de type de postes dans l'entreprise.

« Une telle démarche prend du temps et de l'argent mais elle en vaut la peine. Elle améliore la com­munication et l'organisation du tra­vail », conclut-il.

Un modèle québécois

Premier Tech utilise l'approche de développement des compétences TRIMA (pour Tradition, Réflexion, Imagination, Médiation et Action) conçue par Lionel Arsenault, professeur à l'Université Saint-Paul, à Ottawa. « Il existe plusieurs modèles de déterminatio­n de développement des compé­tences. TRIMA, c'est un peu le modèle québécois », dit-il.

M. Arsenault a élaboré un dictionnaire des compétences, des tests, des grilles d'entrevues, des programmes de, formation, etc. Il définit les compétences comme la somme des connaisses, des habiletés et des attributs. Ces derniers regroupent les traits personnels caractéristiques ainsi que les dispositions naturelles à agir.  

Les attributs sont l'ingrédient qui fait la différence dans les secteurs où il y a peu de postes pour plusieurs candidats. Plus le poste est élevé dans la hiérarchie, plus les employeurs leur accorderont de l'importance. Selon, M. Arsenault, leur mise en lumière permet de réaliser l'arrimage non seulement entre l'employé et le poste à pour­voir, mais également entre l'em­ployé et les valeurs de l'organisation.

« Dans un marché où la main-d'œuvre est rare, les employeurs doivent limiter leurs exigences aux connaissances  et aux habiletés », dit-il. Dans tous les cas, cependant, les connaissances et les habiletés sont des préalables. Elles sont les critères d'accès au marché du travail.

Un grand chantier    

Diane Lapointe dirige depuis quatre ans le Service des ressources humaines de la commission sco­laire Pointe-de-l’Ïle, à Montréal. Elle y a implanté l'approche TRIMA, d'abord pour améliorer le processus de recrutement des cadres. La commission compte plus de 5000 employés, dont plus de 200 cadres.

  D'entrée de jeu, Diane Lapointe affirme que l'entrevue tradition­nelle est le plus mauvais outil pour prévoir la valeur réelle d'un candi­dat. « Les gens s'y préparent. Mais surtout, les membres des jurys se laissent souvent trop influencer par leur première impression. Après trois minutes, le sort en est souvent jeté », dit-elle.

Recruter selon cette approche force les employeurs à définir les profils de compétences recherchées pour chaque poste. À la commis­sion scolaire, ce grand chantier s'est déroulé sur une période d'un an.

« Pour définir les attentes face aux directeurs d'école, par exemple, j’ai travaillé avec des directeurs déjà en poste dans des écoles de niveau primaire et secondaire. Cette collaboration a favorisé l'adhésion de l'ensemble de l'organisation à la démarche », dit-elle.

Les tests, comme l'entrevue, per­mettent d'évaluer non seulement le niveau de maîtrise de la compé­tence par le candidat, mais aussi son intérêt et sa motivation. « Cer­taines personnes sont extrêmement habiles à gérer des conflits. Mais si elles en ont marre, il vaut mieux pour elle de ne pas obtenir un poste qu'elles risquent de vouloir quitter à brève échéance », illustre Lionel Arsenault.

Selon Diane Lapointe, la rigueur de la démarche d'embauche permet une discussion en profondeur, avec le candidat choisi, sur ses points forts et ceux qu'il doit améliorer.    « L'approche par compétences de­vient, après l'embauche, un excel­lent outil d'évaluation du travail et de planification de la formation », note-t-elle.

Tendances

Selon Lionel Arsenault, les qualités les plus en vue changent aux cinq ans. Les fusions, les acquisitions ou encore les réorganisations majeures peuvent les rendre désuètes en quelques mois.

Les tendances actuelles? « Chez les employés, les entreprises re­cherchent en premier des qualités liées à la coopération: entraide, communication, capacité de travailler en équipe et de gérer les conflits», note-t-il. Du côté des ges­tionnaires, les perles rares sont celles qui ont une capacité de coaching, qui peuvent gérer dans l'ad­versité et mobiliser des équipes.

« Dans la fonction publique, les cadres doivent avoir du flair organisationnel et savoir gérer le changement », dit-il.      

 


Article paru dans le journal
INFO-DIMANCHE & LE SAINT-LAURENT/PORTAGE
7 septembre 2003
 
Apprendre à connaître ses compétences


· Résumé de l'article (INFO-DIMANCHE)

Après neuf mois de travail intensif, le club de recherche d'emploi du KRTB, organisme consacré à l'employabilité, annonce la mise sur pied d'un service nommé : le club BILAN DE COMPÉTENCES. Cette méthode vise à palier aux besoins actuels de notre main-d'œuvre de notre MRC. Elle est destinée aux personnes en recherche d'emploi ou déjà en emploi et à celles qui cherchent leur place sur le marché du travail.

Cette méthode consiste à recenser les compétences des individus pour les amener à se connaître afin de se faire mieux reconnaître par les employeurs. Le concepteur de ce modèle, Lionel Arsenault, était présent pour cet événement. Selon monsieur Arsenault, d'ici à cinq ans, nous devrions assister à l'implantation de ce type de service à la grandeur de la province.

. Résumé de l'article
(LE SAINT-LAURENT/PORTAGE)

Pour la première fois de son existence, le Club de recherche d'emploi de Rivière-du-Loup offre au public un premier service auto-financé nommé le " Club Bilan TRIMA ". Après neuf mois d'analyse, de recherche, de conception et d'acquisition de compétences, le Club Bilan TRIMA offre aux chercheurs d'emploi et aux travailleurs une réponse à différentes questions qu'ils se posent sur leur personne.

Le modèle TRIMA a été conçu, développé et expérimenté au Québec par Lionel Arsenault. Il permet d'offrir un fil conducteur cohérent capable de relier les préférences, les compétences et le leadership qui sont considérés comme trois aspects fondamentaux des comportements humains.